作者简介：

哈罗德.科兹纳

MS, PhD, MBA，项目管理领域世界*威大师，国际学习集团（International Institute of Learning, Inc.）（一家提供专业培训与咨询服务的全球学习解决方案公司）高级执行董事，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师，曾获得伊利诺伊州与犹他州州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。他被公认为项目管理、项目集管理和项目组合管理、全面质量管理以及战略规划方面的大师级专家。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。

译者简介：

傅永康先生，PMP，东南大学本科，复旦大学MBA，清华大学EMBA，清晖项目管理创始人，清晖PMP学术总监，PMI（中国）编委会副主任。傅先生具有20多年金融、软件、教育与培训行业项目管理与创业经验。作为项目管理从业者，近10年来专注于项目管理教育培训事业，成功地将清晖项目管理创立并发展成为中国领先的项目管理教育培训专业服务品牌。作为译者，曾参与翻译《项目集管理标准》（第3版），主持翻译《敏捷项目管理：从入门到实践指南》等书籍。

要在现在与未来快速变化的环境中取得项目成功，只考虑传统的三重制约模式早已不能适应项目的环境，从现在开始就必须面对复杂多变的环境做出相应的变化。在本书中，项目管理领域世界**大师科兹纳博士对项目与项目成功做了开创性的重新定义，系统提出了面向未来的项目管理2.0思想，以及相应的工具、度量指标和仪表板等助力项目成功的手段。本书的重点在于系统地提出一套面向未来、适应变化的项目管理2.0思想。这种思想对于企业高管、项目经理、项目团队成员、PMO、其他项目干系人等都会起到重要的启发作用。

目录

第1章项目管理2．0概述 1
1．0  简介：变化的时代 1
1．1  PM 1．0的特征 1
1．2  PM1．0的其他关键问题 2
1．3  项目管理2．0的定义 4
1．4  对PM2．0的批评 7
1．5  项目管理2．0：技术祝福
或诅咒 7
1．6  监管PM2．0 12
1．7  在PM2．0中与干系人共事 14
1．8  发现信息 16
1．9  完成百分比困境 17
1．10  信息过载 18
1．11  客户满意“头痛症” 19
1．12  确定项目健康 20
1．13  显示数据的仪表板规则 22
1．14  减少纸面工作成本 22
1．15  减少行政干预 24
1．16  项目管理技能 24
1．17  应急规划 25
讨论题 26


第2章项目管理未来一瞥 27
2．0  变化的时代 27
2．1  经济衰退的影响 27
2．2  项目管理的高管视角 28
2．3  参与式项目管理 30
2．4  更加复杂项目的增长 32
2．5  对更多度量指标的需要 33
2．6  项目管理的新发展 34
2．7  项目管理工具箱 35
2．8  持续改进的需要 36
2．9  结论 36
讨论题 37
第３章理解成功与失败 38
3．0  简介 38
3．1  项目管理――早期：1945―1960年 39
3．2  项目管理开始成长：1970―1985年 40
3．3  竞争性制约因素的增长 41
3．4  反演规则 43



3．5  测量技术的成长 44
3．6  权衡 46
3．7  聚拢成功组件 47
3．8  成功的新定义 48
3．9  理解项目失败 49
3．10  项目失败的原因 53
讨论题 55
第４章价值驱动型项目管理 56
4．0  简介 56
4．1  理解今天的价值观点 57
4．2  价值模型 60
4．3  PM2．0的价值与领导力
变化 61
4．4  基于价值的权衡 67
4．5  价值度量的需要 68
4．6  创建价值度量指标 69
4．7  在仪表板上显示价值
度量指标 76
4．8  选择价值属性 76
4．9  价值度量指标的额外
复杂性 77
讨论题 81
第5章日益重要的PM2．0
度量指标 82
5．0  简介 82
5．1  企业资源计划（ERP） 83
5．2  对更好的项目度量指标
的需要 83
5．3  度量指标管理缺乏支持
的原因 85
5．4  度量指标的特征 87
5．5  度量指标选择 88
5．6  关键绩效指标 89
5．7  仪表板和计分卡 97
5．8  商业智能 100
5．9  仪表板信息系统
的增长 100
5．10  选择信息图表设计师 101
5．11  项目健康检查度量
指标 102
5．12  维持项目方向 106
5．13  度量指标和虚拟团队 107
5．14  度量指标狂热症 108
5．15  度量指标培训会议 109
5．16  度量指标负责人 110
5．17  回答度量指标问题 111
讨论题 112
第6章项目管理方法论：
1．0 与2．0 113
6．0  简介 113
6．1  PM 2．0 对项目管理
卓越的定义 113
6．2  方法论的必要性 114
6．3  企业级方法论的需求 116
6．4  标准化方法论的收益 122
6．5  关键组件 123
6．6  从方法论到框架 125
6．7  生命周期阶段 126
6．8  PM2．0的以客户为
本灵活性的驱动力 127
6．9  理解目标偏移 128
6．10  客户专属度量指标
的需求 129
6．11  商业论证开发 129
6．12  验证假设 131
6．13  设计冻结 133
6．14  客户批准 134
6．15  敏捷项目管理
方法论 135
6．16  实施方法论 137
6．17  实施的错误 138
6．18  克服开发和
实施障碍 139
6．19  在方法论中使用
危机仪表板 139
6．20  终止项目 149
讨论题 151
第7章项目治理 152
7．0  简介 152
7．1  项目治理的需要 152
7．2  定义项目治理 153
7．3  项目治理与公司治理 154
7．4  角色、职责和决策权 155
7．5  治理框架 156
7．6  项目治理的三大支柱 157
7．7  信息的曲解 162
7．8  过滤信息 163
7．9  理解项目环境中
的政治 163
7．10  管理全球性干系人
关系 170
7．11项目治理的失败 172
7．12  挽救危难项目 173
讨论题 174
第8章项目经理在战略规划
和组合管理中的角色 175
8．0  简介 175
8．1  战略规划为何失败 176
8．2  项目管理：高管的视角 177
8．3  战略规划：项目管理
的视角 177
8．4  通用战略规划 178
8．5  项目管理的好处 182
8．6  走出误区 183
8．7  项目管理协助战略规划
的方法 185
8．8  变革型项目管理
领导力 189
8．9  项目经理在组合管理中
的角色 193
8．10  价值管理和收益实现 194
8．11  收益实现度量指标 203
8．12  组合管理治理 205
讨论题 207
第9章研发项目管理 208
9．0  简介 208
9．1  战略规划中研发的角色 209
9．2  产品组合分析 211
9．3  研发项目经理参与
市场营销 214
9．4  产品生命周期 217
9．5  依据市场份额的
研发项目规划 217
9．6  研发项目分类 218
9．7  研究与开发 219
9．8  研发比率 220
9．9  进攻型研发与
防守型研发 221
9．10  为研发规划职能建模 222
9．11  优先级设置 226
9．12  合同研发 228
9．13  保密协议 229
9．14  政府的影响 229
9．15  创意来源 230
9．16  项目的经济评价 233
9．17  研发项目的重新调整 236
9．18  项目终止 238
9．19  跟踪研发绩效 239
讨论题 239
第10章问题解决与决策 240
10．0  简介 240
10．1  理解概念 241
10．2  项目环境：对问题
解决和决策的影响 245
10．3  概念性问题解决和
决策过程 247
10．4  识别并理解问题 249
10．5  收集问题相关数据 253
10．6  分析数据 261
10．7  制订备选方案 262
10．8  问题解决工具与技术 265
10．9  创造力与创新 273
10．10  决策――选择最佳
解决方案 276
10．11  决策――工具与方法 287
10．12  评估决策并采取
纠正措施 294
讨论题 297
第11章项目管理的需求 298
11．0  项目管理成熟度模型
的背景 298
11．1  使用成熟度模型的
一些益处 299
11．2  确定所需的成熟度 299
11．3  准备工作 300
11．4  事情会出错 300
11．5  选择合适的
成熟度模型 300
11．6  实现成熟度的
估算时间 301
11．7  项目管理成熟度的
战略规划 301
11．8  项目管理成熟度模型 302
11．9  PM 2．0对PMMM的
输入 305
讨论题 308
第12章让PMO成为
推行PM 2．0的先锋 309
12．0  简介 309
12．1  传统型项目办公室 310
12．2  传统PMO 310
12．3  实施风险 311
12．4  专项PMO 313
12．5  战略PMO 313
12．6  PMO间的互联 314
12．7  对项目治理的信任 314
12．8  PMO可能失败的方式 316
讨论题 324