彼得·卡佩利（Peter Cappelli），美国乔治·W·泰勒沃顿商学院管理学教授，沃顿商学院人力资源中心主任，马萨诸塞州剑桥市美国国家经济研究局副研究员，新加坡人力部杰出学者。2003-2005年，担任巴林王国就业政策高级顾问。
　　卡普利在美国国家科学院的三个委员会供职，并服务于三个“国家教育目标”专题组。近期，Vault.com 网站给他冠以人力资本领域中最重要的二十五个人物之一的名誉，Recuit.com网站将他列入招聘和人员配备领域最高端的一百个名人中。他是美国国家人力资源学院研究员，供职于多家公司的顾问委员会，是Academy of Management Perspectives 期刊的创始编辑。
　　卡佩利近期研究了美国雇佣关系变化的隐性意义。他的作品包括《工作中的变化》（Change at Work， 牛津大学出版社，1997) 和《工作中的新政：管理市场驱动的员工团队》（The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce，哈佛商学院出版社，1999)。他关于解决人才保留问题、电子招聘和改变职业通道的成果都刊登在《哈佛商业评论》上。
　　卡佩利获得了美国康奈尔大学劳资关系专业的学位，曾在牛津大学做富布赖特学者，期间获得了该校劳动经济学学位。

　　发现人才、留住人才和培养人才，在最棘手的商业挑战中起着举足轻重的作用。尽管大多数公司对这个问题已经有所认识，但他们仍然要么依靠外部招聘，要么依靠传统的继任计划来解决相应的人才问题，这两种模式都是为了适应可预测的商业环境，而这种环境现在已经不复存在。
　　在《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》中，作者用全新的视角研究人才管理问题来解决这些挑战。参照最尖端的供应链管理，就如下四方面做了精彩介绍：
　　（1）如何平衡内部人才培养和从开放的劳动力市场购买人才？
　　（2）如何管理人才需求预测中的不确定性？
　　（3）如何使人才投资取得最大收益？
　　（4）如何通过创建使人才与岗位建立链接的内部招聘市场，吸取外部市场的优势？

　　本书提出了一个大胆的设想：当人才构成大多数公司的最大成本和发展机会时，他们还在继续利用过时的方法培养人才。在这样的一个时期里，彼得·卡佩利给管理人员上了一节非常宝贵的历史课，并给他们提供了一套更加宝贵的工具，供他们在不确定性中规划人力资源。
　　——罗莎贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
　　（罗莎贝思·莫斯·坎特是哈佛商学院教授，著有America the Principled: 6 Opportunities for Becoming a Can-Do Nation Once Again一书）

　　本书就组织应该如何管理人才而不是不应该做什么，提出了一个极具创新意义而又令人兴奋的方法。
　　——爱德华·劳勒(Edward E.Lawler)
　　（人力资源领域最具影响力人物，著有《人才：使人才成为你的竞争优势》Talent: Making People Your Competitive Advantage一书。）

　　人才管理的误区 人才管理(talent management)是指雇主从预测到满足其人力资本需 求的一个过程。对人才管理最常见的释义是让有适当技能的人才在适合的 工作岗位上工作。对任何组织来说，这都是基本的人才管理挑战。人才管 理往往关注管理和行政岗位，然而，对于那些任职要求高、难以轻易胜任 的工作岗位，人才管理同样不容忽视。
　　人才管理决策将影响一个组织的能力和最终的成功；从为该机构服务 的人员的角度来看，这些决策会决定他们职业发展的通道和步调。人才管 理实践还会给社会带来一定的影响。以第二次世界大战后出生的那一代为 例，终身雇佣模式给他们，乃至整个美国中产阶级的形成，提供了稳定的 经济基础。
　　对人才管理的失败的理解比对人才管理的概念本身的理解更容易。人 才管理的失败包括供求不匹配：一方面，拥有过多的雇员导致人员下岗和 重组；另一方面，缺少具有相应技能的人，将导致人才短缺。这样的不匹 配是雇主所面临的挑战之一。过去的那一代，尤其是一些大企业，似乎徘 徊在人才过剩和人才短缺之间。这种状况存在一定的问题。
　　人才管理实践，尤其是在美国，往往会步人两大误区。第一种情况， 同时也是最常见的，就是不作为——不去尝试预测人才需求，也不制订计 划解决问题。时过境迁，人才管理过剩的局面已被打破，目前，依赖外部 招聘的反应性处理方法已经不合时宜。第二种情况在一些老企业中比较常 见，依赖自20世纪50年代以来复杂的预测和继任计划的官僚模式——这 种体制形成于企业可以高度预测的年代。由于这些模式的不确定性和高成 本，现阶段已经不再适用。本书讲述了不同于前两种模式的第三种模式， 它比第一种模式风险性小，比第二种模式更具快速反应性。
　　／人才管理问题是如何产生的／ 许多观察家认为，人才管理实际上就是企业内部人力资源的开发机 制，但是目前企业里大多数空缺职位都是通过外部招聘的方式解决的。企 业内部的人才培养实践——比如高层管理人员的培训、人才培养任务的创 建、评估中心的建立、高潜能项目的实施以及继任计划的贯彻——也都呈 现出新的理念。这些方法和其他一些看似新颖的雇员发展实践，例如业绩 等级评定体制、360度反馈项目、高层管理人员培训等，在20世纪50年 代是很常见的，然而现在除了在少数大公司，这些方法已经很少使用了， 在很多情况下甚至已被摈弃。
　　当然，不是说这些实践不能培养和发展人才，而是它们的成本太高 了。最昂贵的成本就是对人才需求的不可预测性的管理。20世纪70年代， 企业不能有效预测出经济不景气，而人才储备库在主观设定的企业繁荣发 展之下持续造就着人才，在此情况下，企业内部的人才发展陷于瘫痪状 态。人才供给过剩和白领工人下岗的政策，共同导致了企业组织重病缠 身。随之，1981年经济萧条的严峻状态引发白领职工下岗和终身雇佣制的 结束以及企业重组。企业重组削弱了人才培养计划并削减了人才培养部 门。令人费解的是，如果这时的首要任务是减少人才，那么为什么还要保 留旨在培养人才的项目呢？ 此后，雇主开始转向外部劳动力市场，以寻找满足企业需求的人才。
　　这种外部招聘的办法在90年代初期大行其道，因为它在很大程度上利用了 下岗的人才。然而，随着经济的持续增长，从竞争对手那里招聘自己所需 的人才将导致内部员工的发展停滞。当员工外流到其他公司时，雇主又会 进一步降低人才培养的投资。
　　我曾经和一个在医疗器械公司任职的首席执行官有过一次谈话，主题 是关于他的人力资源主管对人才管理培养项目的提议。当时他否决了那个 提议，他说：“当我们的竞争对手愿意为我们培养人才时，我们为什么还 要多此一举呢？”到了90年代中期，几乎任何一家大公司都坚持把自己的 人才目标定为从竞争对手那里挖掘人才并留住自己的人才，总的来说这是 不可能的。一些老企业仍然依靠以前大多数公司遵循的方式，持续投资培 养人才，因而被称为“学院派公司”——人才培养的基地。
　　但是，作为解决人才管理挑战的办法，外部招聘在20世纪90年代末 开始遇到其不可避免的局限。当时，美国历史上时间最长的经济扩张耗尽 了可利用的人才供应。大多数雇主开始认识到，即使他们能从外部招聘到 有经验的人选，也有可能后院失火，失去企业内部原有的有经验的人才。
　　他们挖来人才填补某些职位的空缺，结果自己的人才却流失到别的公司类 似的岗位上。
　　P1-3