《卡特彼勒之道》：
“没有什么事情比观看绞刑犯的绞索更能让人全神贯注的。”这是英国作家塞缪尔·约翰森（SamuelJohnson，1719—1784）的犀利见解。在20年代80年代至90年代期间，历任卡特彼勒首席执行官和董事会成员或许已经注意到了这个暗喻的企业绞索从远处隐隐逼近。就在那个时期，卡特彼勒领导层渐渐相信，如果公司不能由集中控制的成本中心转变为遍及全球、由强有力的总经理掌舵各核心业务的利润中心，未来会将面临严峻的挑战。
即便如此，卡特彼勒在变革与消亡的问题上达成共识也并非源自灵光一现。这并不是像索尔（Saul）那样，在前往大马士革的途中突然改变了信仰，卡特彼勒团队的所有核心领导成员也绝非在同一时间得出“我们必须变革”的结论。相反，他们的顿悟是在多种影响、事件及人物的共同作用下逐渐产生的。
正如塞缪尔·约翰森所讲，卡特彼勒执行官和董事会成员将注意力都集中在了20世纪80年代初公司持续的财务损失上。简而言之，卡特彼勒公司净运营资本和现金出现了巨大亏损。1982年，公司亏损了1．8亿美元。
1983年的情况更加恶化，亏损达到了3．45亿美元。1984年更是达到了亏损的顶峰——4.28亿美元。
1984年，卡特彼勒日亏损额超过117万美元，这种势头必须加以遏止。巨额亏损给公司、员工、全美汽车工人联合会以及卡特彼勒所在社区泼了一盆冷水。更糟糕的是，卡特彼勒自信满满的日系竞争对手小松，正在全球范围内上赢得大量客户。
对于卡特彼勒的高管们来说，一个史无前例的想法慢慢开始滋长：卡特彼勒或许已经输掉了这场战争。小松挥舞着诸如“挤垮卡特彼勒”“围剿卡特彼勒”的标语。这家日本公司有更新的制造工厂，率先推行之后被称作是精益生产的管理体系，推出的设备设计精良，媲美卡特彼勒的明星产品，并借日元疲软之势迅速攻城略地。宫本武藏（Musashi）在1645年所著的《五轮书》成为了卡特彼勒核心高管们的必读书目。这两家位于太平洋两岸的公司的高管们都奉行着这本经典教科书中有关斗争规则的建议。
卡特彼勒会（能）变革吗？如若卡特彼勒的高管们心存疑虑，也是情有可原的。他们可以轻易发现，二战后的美国商业图景上散落着一些无法继续提升并最终走向破产的制造企业。半个世纪前被约瑟夫·熊彼得（JosephScumpeter）生动地称之为“创造性破坏”的持久浪潮，在20世纪的最后二十年成为了现实。在此期间，像阿里斯·查尔摩斯（AIlisChalmers）、哈尼斯费格（Harnischfeger）、万国收割机（InternationalHarvester）这些公司都纠结于类似的问题，最终一败涂地。除此之外，那些著名的工业巨头，比如德士古（Texaco）、伯利恒钢铁（BethlehemSteel）、凌坦一姆科一沃特（LTV）、柯尔特（（Jolt）、凯撒铝业（KaiserAluminum）、宝丽来（Polaroid）、欧文斯一科宁（OwensCotaaing）、莱昂纳尔（Lionel）、德尔福（Delphi）、布兰尼夫（Branifr）、密尔沃基公路（theMilwaukeeRoad）以及惠灵一匹兹堡，均因破产或被迫重组而濒临倾颓。
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——山姆·泽尔 股本集团投资董事长
《卡特彼勒之道》是如何使战略、结构和文化共同推动突破性成果的一个典型案例，这本书肯定能让你受益匪浅。
——大卫·C.诺瓦克 百胜餐饮集团董事长兼首席执行官
近二十年来，在中国良好的投资环境里，卡特彼勒公司已成为中国工程机械行业首屈一指的外资企业。中国工程机械行业多数企业，目前都在建立适应自身条件的企业文化。尽管其内容千差万别，但都包含有卡特彼勒公司所倡导的团队精神的基本要点，对领导者和员工群体双方，都具有深刻的督导作用。
——杨红旗 中国工程机械工业协会前任理事长