凯耶，贝弗利·凯耶（Beverly Kaye），是职业机制国际公司的创始人和联合首席执行官，在雇佣、保留员工和推进员工职业发展等领域尤为有名。她是一位专题发言人、作家，以及新型学习工具的开发商。
　　
　　朱利安尼，朱丽叶·温克尔·朱利安尼（Julie Winkle Giulioni）是全方位设计咨询公司的联合创办者与主要负责人。全方位设计咨询公司是一家活跃干美国东西沿海的咨询与教学设计公司，专注于帮助企业提高领导力、销售以及客户服务。

　　反复研究表明职业发展是有力的工具，管理者们可以用它来提高员工的留任意愿、工作参与度、效率和绩效。然而，它常常被视为是次要的。当被问及原因时，经理们常说的理由就是没时间，他们的行程安排充斥着大小会议、表格，各种繁琐的行政问题。
　　但是，我们有好的办法，而且特别简单：在日常工作中，多和员工谈话，谈谈他们的职业目标和选择。
　　《做个会谈话的好上司》的著者凯耶和朱利安尼合著的《做个会谈话的好上司》诠释了三种类型的对话，介绍了大量的实战技巧、指导方针和模板，以及上百个在对话中可以借鉴的问题，能加强员工们对个人优势、弱项和兴趣的认识，指出他们在行业里的发展方向，帮助他们把所有因素综合起来制定出合理且个性化的职业规划。

　　《做个会谈话的好上司》：
　　帮助别人成长可以有无数种方式。在这个连续集合的一端，你可以用很明显的方式帮助员工为走进新的或扩展性的角色做准备。但是更常见的员工成长出现在这个集合的另一端，它以一种细小、微妙的方式，帮助员工创造出工作中更大的挑战、兴趣以及满足感。
　　问题是职业发展太过频繁地唤起我们脑海中这样的画面：表格、清单以及截止日期。我们实话实说吧——你需要做这些事情来支持你的机构，但是行政管理的细节并不是职业发展。
　　真正有意义的职业发展存在于人与人的谈话之中。
　　不论是正式的个人发展计划（IDP）谈话，还是临时的聊天，对员工来说最重要的是谈话的质量。那是他们如何评价你的表现与他们的发展的方式。他们也用这个来决定自己是去是留，还是行尸走肉般地留在工作岗位。
　　那么，如果职业发展真的和与别人谈话一样简单的话，为什么它在组织现状中不是一个更常见的特征呢？固有的观点多年以来，经理们通过口耳相传创造并一直传播着几个观点。这些观点（也就是原因或者借口）使得他们不与员工进行员工所需要的职业谈话。看看下面哪个看起来很眼熟？观点之一——时间不够。
　　没有人会质疑时间是当今经理们最稀缺的资源之一。但是让我们说点儿实在的吧，你已经在谈话了，也许一整天都在谈话。要是你把一些时间和谈话的焦点转到工作上会怎么样呢？观点之二——如果我不说，他们就不会想到，大家就可以安于现状。
　　为什么要制造麻烦呢？帮助员工成长可能导致他们离开，打破你们部门正常运转的平衡，对吧？错了。员工心里都有成长这件事——不论你是否提出来。
　　与进行谈话相比，避免谈话打破平衡的危险f生=更大。
　　观点之三——员工的职业掌握在他们自己手中，所以那不是我的责任。
　　没有人会质疑员工的职业发展并不受经理的掌控，而是受员工自己掌控。但是那并不意味着经理就可以撒手不管。你有一个重要的角色，就是帮助和支持他人承担起责任。这一角色的功能很大程度上体现在谈话中。
　　观点之四——每个人都想要更多的、更大的或者更好的：升职、加薪、权力和威望。
　　如果你相信这一点，那么你的员工都会看起来好像刚出生的幼鸟，他们张大了嘴等着喂食。这种画面对溺爱孩子的鸟类父母来说都会很快失去吸引力，更别提它们是不太忙的“经理”了。但是基于我们的研究，这种画面是不准确的。当员工们被问到他们想要和经理进行怎样的职业谈话的时候，得到的最多的回答是“能够创造性地发挥我的才能”。
　　观点之五——那些有很大潜力的员工才被给予最好的发展机会，而他们当中的很多人已经有自己的发展计划了。
　　这是一个逃避的借口。你确实可以看到你在那些有很大潜力的人身上投资之后的显著回报。但是那些人只占10％。你很可能还有10％的处于边缘的人，他们有着完全不同的个人职业规划。但是中间的那80％的人呢？他们是做大部分工作的大多数人。试想一下在他们身上投资，哪怕是一点点儿，会产生什么样的效果。
　　……

第一章 若不能成长，我会选择离开！
第二章 我们能谈谈吗？
第三章 让后见照亮前路
第四章 给我反馈
第五章 正在发生着什么？
第六章 如果不向上，那要怎么样？
第七章 同样的位置，不同的视野
第八章 前进
第九章 在工作流程中成长
后记
致谢
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