王成，一位体制外的青年学者，一位务实的创业者，一位有独特战略定位并不断跨界创新的实践者。
尽管王成不是体制内的大学教授，却为上万名大中型企业的中高层经理人讲授战略课程。这些企业有中国人寿、中国南车、东方航空、华润置地、柳工股份、优酷土豆、吉祥航空、中信银行、松下投资等。与此同时，他还为诸多企业提供深度战略咨询服务。
由于他在战略领域的不断耕耘，陆续开发出《战略罗盘》、《战略执行解码器》、《增长引擎》等战略研讨课程，并深得客户认同。酷爱读书并深入思考，几乎是他唯一的爱好。早在2003年，就出版了其第一部个人专著——《全面客户体验》，合著《新领导力》和《从培训到学习》。
作为一位务实的创业者，王成于2004年创立了KeyLogic（凯洛格）公司，并担任董事长。10年时间，KeyLogic（凯洛格）成为中国最大的企业教育机构。同时，目光敏锐的他捕捉到互联网发展带来的商业变革，先声夺人带领KeyLogic（凯洛格）成功转型，成为移动学习领域的佼佼者，被评为中国“快公司”。2012年，获得CID（华威资本）近千万美元的风险投资。
作为“中国十大创业新锐”的王成，在繁忙的工作之余，也热衷于社区建设。曾参与筹办友成企业家扶贫基金会，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务，践行企业社会责任。同时，他身体力行，带动这一理念成为KeyLogic（凯洛格）下一个10年持续发展的优秀基因。

在世界500强中，中国企业正越来越多。但在这些上榜的公司中，仍以资源型垄断型的企业为主，凭借高超战略和核心竞争力具有国际竞争力的公司还太少。创立知名品牌，成就伟大公司，不能单纯依靠劳动力和制造能力，也不能单纯依赖价格战和山寨模仿，必须在智力和能力上超越对手才能让我们取得成功。而这个智力和能力，就是战略。
《战略罗盘》深入分析了中外著名企业战略学大师的理论，结合作者在为中国企业做战略咨询服务的过程中经历的重要案例，提供了一个“战略罗盘”的框架，该模型可以指引公司的高管层系统、全面地审视本企业的战略，该模型非常简单实用，它直指战略本源，不断拷问我们四大战略问题：有没有战略、战略好不好、战略实不实、战略快不快。并推动我们找到针对这些问题的解决之道。
《战略罗盘》从定位视角、计划视角、学习视角和能力视角出发，讲述了企业战略的重要性和实用性。围绕这些视角，你会看到作为战略领导者，所必须具备的四大战略领导力：洞察外部环境，明确战略意图，绘制战略地图，并对推动大家前行在正确的战略道路上；深入了解竞争对手和客户，设计与众不同的战略定位，并将战略定位深化为竞争优势；优化资源配置，打造组织能力特别是人才的内在优势，从而积淀出深厚的核心竞争力；适应或引领战略变革，快速改善管理层心智模式，积极创新，推动战略快速进化升级。

创立知名品牌，成就伟大公司，不能单纯依靠劳动力和制造能力，也不能单纯依赖价格战和山寨模仿，必须在智力和能力上超越对手才能让我们取得成功。而这个智力和能力，就是战略。然而，很遗憾的，在当下中国大部分企业高管层中，战略之于赚钱机会，战略之于垄断资源，战略之于政府关系，往往次要又次要的。
企业家一定是战略家吗？
你是战略家吗？这是我在课程中总问大家的一个问题，这也是每一位CEO、创业者和事业部总经理必须回答的问题。无论是乔布斯和雷军、任正非和宁高宁，还是马化腾和董明珠，都是卓越的战略家，他们站得高，看得远，能够高效处理战略目标、战略布局、战略重点、战略落实和战略变革等一系列事关全局的战略问题，总是能给人以高屋建瓴、大气磅礴的感觉，让人不得不去追随。
著名经济学家熊彼特把这种打破现状、勇于革新、在未知的世界中奋力前行的气场称之为“企业家精神”。每一个震撼人心的创业故事背后都有一位杰出的战略领导者，他们与那些目光短浅、因循守旧、固步自封的人完全不同。
我经常讲，“战略”是起点，“领导力”是过程。《孙子兵法》告诉我们，“将者，智、信、仁、勇、严。”“智”，智谋韬略，排第一个，战略智谋最重要。“信、仁、勇、严”讲的是领导力，说的是赏罚有信、仁慈关爱、品格勇敢、军纪严明。第一个扣子扣错了，后面的扣子即使扣得再好，也没有用。
很多领导，口才一流和蔼可亲，言必行行必果，非常富有领导力魅力，但是如果没有创造出战略硕果，没有让未来变得更加美好，那么所谓的魅力也将变成凋谢的玫瑰！只要创造出丰硕的战略果实，你偶尔的领导力缺陷也将变成你很酷的领导力个性！
“将帅无能、累死三军”讲的也是这个道理。其实，不仅累死三军，也会累死自己。很多CEO和创业者经常向我抱怨人手不够、人才不高，我想也许是战略出了问题，《孙子兵法》讲得很好“善战者，求之于势，不责于人”。
经营业绩下滑，很多企业往往习惯性的大规模整顿运营，比如削减部门、改善流程和压缩成本等等，却忘记了反思战略。这就好像是在“路灯下寻找自己丢失的钥匙”，虽然那里光线很好，却不是他丢钥匙的地方。战略往往就是这样，造成当下困境的原因往往不在当下，你需要翻开历史，从过往的战略决策中寻找原因。
战略如此重要，以至于在《六韬》 中姜太公告诉文王，要警惕“七种坏人”，其中第一种“坏人”就是“无智略权谋的人，强勇轻战，轻视战略战术的运用，侥幸取胜而立功，君王千万不要用这种人做将领”。著名管理大师拉姆查兰在其《领导梯队》中也指出，任何人在领导梯队中，每向上高升一步，就越需要富有远见、谋篇布局的战略管理能力。
让人遗憾的是，一些人即使担任了领导职务，仍然是“业务员思维”；有些高级经理升任为事业部总经理，仍保持“蝉”一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱，只能看到3个月的时光，3个月，刚好是一个季度，这也是很多“蝉型经理人”的远见极限。也许有些经理人在一家企业已经工作17年了，但是他的视线长度还是只有3个月。这种短视往往是企业战略的最大挑战和最强羁绊。
高管层要成为战略家，首先的前提就是要系统掌握有关战略的相关知识。柏拉图在《理想国》中所讲，“水手们正为由谁来掌舵而争吵……他们不明白，只有通过研究一年的各个季节、天空、星辰和风向，才能让领航员真正有资格指挥一艘船，这些都是他的专业技术。”
拿破仑在行军打仗时，总是会携带一本《孙子兵法》。任正非、马云和史玉柱更是《毛泽东选集》的熟读者，他们从毛泽东军事战略思想中提炼企业的战略智慧。乔布斯非常推荐迈克波特的《竞争战略》，并遵循其战略理念，不断舍弃，然后集中聚集所有力量，打造出独一无二的iphone。战略是一门非常高深的专业学科，需要你花时间和精力去深入学习并掌握，拿起这本书深入阅读，就是一个非常好的开始。
瑞士洛桑国际管理学院IMD院长、著名的战略专家约翰韦尔斯（John Wells）将那些不懂战略知识的高管层称为“战略盲人”。 还有一些高管层是“战略鸵鸟”：这些高管层非常熟悉战略，曾经制定或实施过非常成功的战略，但是现在他们安于现状了，将过去的成功经验不断复制到已经变化的未来，不愿意挑战现状，也不愿意直视变化。我们后面会看到很多这样的典型案例。
也许有人会讲，与其说战略是科学的技术，还不如是战略是直觉的艺术。战略的确需要感觉、直觉和嗅觉，但是，大凡能被称之为“艺术”的，都是从扎实的“技术”中磨砺出来的，比如徐悲鸿的马和傅抱石的山。不过，有些高管层对此不屑一顾，他们对战略存在诸多曲解仍沾沾自喜，因为即使没有战略的指导，这些公司居然还赚了很多钱。
还有一些高管层承认战略的重要性，但是不知道战略的本真，他们苦心积虑希望为公司的长远发展制定一份战略，可惜却制定了一份“坏战略”。很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。正如战略大师鲁梅尔特在其《好战略、坏战略》一书中所讲的那样，“坏战略”已经到了非常泛滥的程度。
总之，卓越的领导者一定要成为站得高、看得远的战略家，不要成为处理日常紧急事务的“救火大队长”，越忙越盲，越盲越茫，越茫越忙！要能够让自己成为经济学家凡勃伦所描述的思想上的“有闲阶级”，也如陈云所讲的那样能够有时间慢慢“踱方步” ，深入考虑战略性问题。

前言：中国凭什么追赶美国？也是我写这本书的理由 
导论：穿越未来的战略罗盘 
第一模块规划视角:将战略意图转化为战略地图 
第一章由外及内的战略思考 
第二章明确你的战略意图 
第三章绘制能讲故事的战略地图 
第二模块定位视角：通过竞争战略获取竞争优势 
第四章洞察你的战场 
第五章与众不同的战略定位 
第六章新竞争优势 
第三模块能力视角：打造执行战略的组织能力 
第七章优化资源配置的方法 
第八章构建你的核心竞争力 
第九章将战略落实到组织能力上 
第四模块学习视角的快战略 
第十章战略的底层是心智模式 
第十一章企业家的意义在于打破行规 
第十二章战略不仅需要规划，更需要进化 
结语：你的战略领导力