威廉·科恩，博士，现任加州高等管理学院（California Institute of Advanced Management，简称CIAM）院长，美国空军退役少将，他也是彼得·德鲁克先生亲自培养出来的第一位管理学博士，是德鲁克家里的常客。 科恩教授曾荣获加州大学洛杉矶分校的“杰出教授奖”，并获评“加州杰出教授”。美国营销科学学会曾经从全球26位候选人将其遴选为“四大杰出营销学教师”之一。2009年，经过克莱尔蒙特大学彼得·德鲁克及伊藤雅俊管理学研究生院的推荐，他被该校评为“杰出校友”。 他的著作多达54部，被翻译成23种语言，其中有两部被美国《图书馆杂志》(Library Journal)评为“年度最佳商业书”。有关德鲁克的管理著作包括《德鲁克的一堂课》（A Class with Drucker）、《德鲁克论领导力：现代管理学之父的新教诲》（Drucker on Leadership）等。 科恩教授曾在多家公司担任执行官，并拥有自己的咨询公司——领导艺术研究所。他还担任大学校长，并开设了一系列体现德鲁克哲学理念的课程，其中最有代表性的就是加州高等管理学院（CIAM）最近推出的硕士学位课程。在该学院，科恩教授与中国的彼得·德鲁克管理学院合作，结合德鲁克那些对全球管理实践发生深远影响的原则，设计出一套全新的教学方案。

　　“现代管理学之父”彼得·德鲁克相信通过更加有效的管理和道德领导，我们的生活会变得更加美好与多彩。即便去世之后，他激励人心且富有真知灼见的教诲仍继续启发着世界各地的领导者。但彼得·德鲁克首先是一位充满热情的天才老师，对于那些有幸跟随他学习的人来说，他的课堂就是传奇。对于德鲁克来说，教室则是他的布道场。他在那里思考，并分享他最激励人心和最具有原创性的思想。
　　1975年，一位没有多少学术背景、年轻且勤奋的美国空军退役军官进入了克莱蒙特大学的德鲁克高管管理学博士学位项目学习。四年来，作者威廉·科恩在这位伟人的指导下学习，并成为他的第一批博士毕业生。德鲁克教给他的东西改变了他的生活。短短几年时间里，科恩再度进入空军服役，晋升至少将军衔。后来，他成为全职教授、管理咨询师、多产作家和大学校长；与此同时，他与德鲁克大师保持着终生不渝的友谊。
　　通过科恩的眼睛，我们更加了解了大师本人的智慧、创造力和幽默感。在威廉·科恩编著的《德鲁克的十七堂管理课》中，科恩与大家分享很多德鲁克的教诲，这些教诲在他自己的专著和文章中从没出现过，是他在课堂教学和非正式场合传授给学生的点滴思想。科恩用一些有关德鲁克的个性、不造作，以及他与学生和其他人之间互动的私人轶事，扩充了这些教诲。他还向我们展示了，如何将德鲁克的思想用到当今管理者所面临的种种真实挑战之中。
　　有了这本《德鲁克的十七堂管理课：全世界最伟大管理导师的失传教诲》，即使我们这些没能有幸亲自聆听德鲁克教诲的人都可以从他对如下话题的思考中获益良多：为什么人人都要以无知的态度去解决问题为什么高管在某个职位供职不应超过六年为什么有些所谓的无意义的工作只能由老板去做为什么自信是必需的为什么我们应该培养领域外的专门素养具备什么样的素质才能成为高效的领导者为什么“众所周知”的东西却往往是错误的德鲁克的自我发展原则是什么

　　★科恩生动地把这个学习的课堂搬到了我们这些没能有幸去德鲁克课堂里亲自聆听大师教诲的人面前。在这里，我们能够感受到德鲁克教学实践的能量、幽默、纪律、互动、优势、质朴、以及与实践联系的紧密性。
　　——艾拉·杰克逊 克莱蒙特大学彼得·德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院院长

　　★对我们这个时代的伟人所写的歌颂之词中，没有哪本能和这本相媲美。科恩在这本非同凡响的著作的每一页中都生动体现了德鲁克思想的精髓。
　　——比尔·哈特曼 亿万富翁的商业教练，纳斯达克、《今日美国》、美林证券和考夫曼基金会全国企业家奖获得者

　　★《德鲁克的十七堂管理课》远不是一本简单的图书，它是一份珍贵的礼物。科恩在德鲁克相伴之下的旅程给我们增加了一个新的理解和欣赏的维度，也让德鲁克的思想对未来之人永葆生气与活力。
　　——弗朗西斯·赫塞尔本 领导与领导学会主席与初创总裁

　　★本书中充满了珍藏的记忆、深厚的情谊与温馨的喜悦——是学生对大师级老师的致敬。
　　——里克·沃兹曼 克莱蒙特大学德鲁克研究所所长，《加州之王》合著者

　　★这是对德鲁克永恒智慧的全新诠释。该书引人入胜，向读者揭示了德鲁克与他学生分享过但未出版过的观点，它让大家更深入地了解了德鲁克。
　　——爱德华·赖利 美国管理协会总裁兼首席执行官

　　★本书既愉悦人心，又能发人深思。科恩很好地结合了德鲁克的教学方法和课堂故事以及他个人与德鲁克交往的点滴片段和深刻见解，非常值得一读。
　　——莱恩·克威埃特考斯基 美国空军退休准将，洛克希德·马丁空间系统公司军方空间项目副总裁兼总经理

　　★威廉·科恩是位非常能激励人心并且有魅力的学生，我和同事从他身上学到的东西至少与我们能教给他的一样多。
　　——彼得·德鲁克

　　当时，泰诺药品面市快30年了，已在消费者心目中建立了良好的信誉。然而，事件发生后，一夜之间，药品销量急剧下降，制药商强生公司马上宣布召回药品，停止了药品的一切销售活动，并建议消费者，在接到进一步通知前，不要再购买或使用这一药品。
　　几乎所有人都预测泰诺必死无疑。《纽约时报》引用了广告界的一位知名专家的话：“我认为它们不能再用同样的品牌来销售药品了。……也许广告界还有人以为自己可以解决这场（危机）。如果真有这样的人，我一定会聘请他，请他把我们的凉水器变成凉酒器。”，
　　泰诺曾主导市场，但大家都知道，这样的日子已一去不复返了。《华尔街日报》上有篇文章哀叹：泰诺已经死了，不可能起死复生了；心存幻想是不现实的。街头调查表明，无论哪家公司来为其安全性担保或为其促销，也不会有什么人再购买这一药品了。
　　尽管大家都认为泰诺已经不行了，可强生公司还是力挽狂澜，保住了泰诺。一度臭名昭著的泰诺，如今已是知名品牌了。当然，当时的危机原因并不在于药品或制药商本身的问题。强生公司发起了商业历史上最有效的一次产品危机公关活动。结果是，在毒药事件发生之后短短几个月的时间里，销量就开始稳步回升，很快就恢复了止痛药市场老大的地位.在20亿美元的市场中，牢牢控制了35%的份额。
　　如果当时让泰诺这一经过30年的广告宣传、性能卓越、质量可靠的知名品牌从市场上消失，那么今天的强生公司会是怎样一番景象？得花多少钱才能创建全新的品牌来替代泰诺？能做到吗？我们永远也无法知道这一答案。我们同样不知道的是，强生公司是否请德鲁克提供过咨询服务。
　　但我们知道的是，在灾难发生时，强生公司做了正确的事情，然后又采取了正确的行动，把泰诺重新成功推向了市场。这些行动是在面临危机时，成功实施公共关系战略的近乎完美的案例，现在很多商学院都在进行学习和研究。但不管强生公司的高管是否意识到，他们这样做必须明确“众所周知，往往错误”这一道理。他们没有认同所有专家，甚至是消费者都“知道”的结果，反其道而行之。结果是，泰诺得到了新生，甚至比以前更为成功。分析假设
　　如何在商业实践中运用德鲁克的这一智慧？毫无疑问，要运用这一教诲，我们需要进行批判性分析，因为虽然“众所周知，往往错误”这一说法可能真是正确的，但有时候，“众所周知”的东西确实是对的。那么问题是，我们怎么才能知道常识什么时候是对的，什么时候又是错的？我们首先需要知道，众所周知的东西，也就是所谓的常识，仅仅是假设而已。
　　假设是大家对某一对象所持的信念、观点、直觉或想法。假设非常重要，因为我们经常运用假设来指导行动或决策。有时候，情况很复杂，因为假设往往是隐含的，因此是不明确的。如果不做分析就全盘接受假设，会导致灾难性的决策。在前面的例子中，如果接受假设，那么强生公司就会放弃泰诺，销售额也会因此受到重创。此外，可能还需要很多资金来开发和营销替代产品。
　　……

致中国读者
推荐序一
推荐序二
前言
致谢
彼得·德鲁克对威廉·科恩的评价
第1章 师从“现代管理学之父”
第2章 课堂中的德鲁克
第3章 众所周知，往往错误
第4章 逐步建立自信
第5章 墨守成功经验，终将失败
第6章 用无知而非经验解决问题
第7章 领域外专门素养，成就高效管理者
第8章 要表现杰出，就不能惧怕失败
第9章 营销是为了不用推销
第10章 伦理、荣誉、诚信和法律
第11章 不可能预测未来，但可创造未来
第12章 人人都应负起责任
第13章 知人才能善任
第14章 即便失败，仍潜力无穷
第15章 德鲁克青睐的模范组织
第16章 管理控制面板
第17章 制定战略要基于真实形势，而非既定模式
第18章 如何激励知识工作者
第19章 德鲁克的自我发展原则
后记
译者后记
注释