《所谓管理好，就是会带人》向我们展示了如何带人，让员工完全融入团队，成为优秀的管理者。
作者集中探讨三个方面：首先是沟通交流。建立一个团队，一个运作顺利、效益很好的公司需要进行真诚的沟通交流；第二个是执行能力。书中介绍了五个方法和技巧，有助于你提升员工的执行力；第三个是实战方法。作者分享一些解决方案，帮助你明确责任，制定奖励措施，使员工们工作热情高涨，以zui佳的工作状态齐心协力完成任务，快速打造属于自己的铁血战队。
《所谓管理好，就是会带人》基于作者大卫.罗兰德30年商业经验，信息量丰富，充满启发性。
没有信任，如何带人？
信任一定是赢得的。从根本上讲，赢得信任的人是因为他们言行一致，失去信任的人往往也是因为他们言行不一。这一点我可以从很多方面加以说明。
如果你说会在早晨八点到达工作场所，但是直到八点半你才露面，你的行为就违背了你的诺言；如果你说会给某人打电话，但是你没有，以后遇到事情时，人们就会犹豫是否要信任你；如果你说很关心某人，深切地表达了你的关心并说想帮助他，但你从来没有跟进过，你认为其他人会得出什么样的结论？你作出的任何承诺，如果没有信守，都会使别人对你的信任打折扣。这似乎是很小的事情，但是其他人会注意并记住你的这些行为。人们嘴上可能不会说什么，但是他们会记在心里。
人们就是通过这样的小事评价其他人的，甚至很多事我们自己认为微不足道。人们也会观察你的行为细节，会因为你摇摆不定的眼神、油嘴滑舌的腔调，或者言行不一而认为你不值得信任。你是否值得信任的最终试金石就是你的行为，并不是因为你认识谁、你提到了谁，或是你有多聪明。
能力
无论是在个人生活还是在职场生活中，我所体验的信任关系都无法同我在驾驶战斗机编队飞行时所体验的信任关系相提并论。当我反思自己在军旅战斗生涯中的种种经历时，我发现很多经验非常实用，不仅可以直接应用到日常生活里，也可以直接应用到商务场合中。
美国空军飞行员的资质考核十分苛刻。驾驶战斗机时，你不仅需要具备作为一名普通飞行员的所有资质，还需要精通飞行编队。这意味着你与另一架飞机的间隔只有几英尺，有时需要贴地飞行，有时又需要高飞在云端，有时还需要在美丽的蓝天中翱翔。飞行编队中始终会有一个领队主机，其余都是僚机。作为一名僚机驾驶员，你要始终跟随主机，主机飞到哪里，你就要跟到哪里。
驾驶战斗机编队飞行的两个首要因素就是具备必要的能力和良好的判断力。在战斗中，能力不足或者决断力不强都会导致机毁人亡。这不仅仅是你个人的死亡，还会导致僚机飞行员的死亡。
结束飞行训练时，我已经能够精确地飞行了。我不断地保持高度、前进方向和飞行速度。但是，若要成为一名优秀的战斗机飞行员，其要求远远超出简单的精确飞行。经历过几年的飞行生涯，参加了208次战斗任务之后，我才具备了更好的判断力和更强的能力，飞行技术也大胜从前。实际上，驾驶飞机的过程基本上是自动的，而击中目标才是我关注的焦点。飞机已经成为我身体的延伸部分。
在越南战争中，我的中队损失了数名机组人员，以及数架飞机。我不止一次被指派去调查失事的飞机，然后向上级简要汇报发生的事故情况，以避免我们其他机组人员再犯同样的错误。但情况渐渐明朗,有些行为模式，无论好与坏，都已经成为飞行员的习惯。一些飞行员习惯计划周密，还有一些飞行员比较爱冒险。遗憾的是，并不是所有飞行员都具备高超的飞行技术。
我收获的最大经验就是：通常情况下，并不是一个错误导致你坠机或被击落，而是同时发生的很多事情导致了这样的后果。可能是不利的天气条件，你正在下滑的体力，或者沟通上的疏忽。如果只是发动机出现问题，通常是可以解决的。但是如果发动机问题与其他问题一并出现，你就处在很大风险之中了，你可能会坠机；如果你飞到敌人的领地上空，还可能被击落。
商务场合同样如此。对于商务人士来说，好消息就是你的性命不像在战斗中那样随时都有危险。我们来举个简单的例子。
高失业率、消费者缺乏信心或华盛顿特区的领导层陷入混乱，这些导致了经济不景气。新条例导致的空前的低利率又很难使你的客户融资。你觉得压力很大，准备休息一下。
你仔细琢磨正在螺旋下滑的经济，又多喝了一杯酒，很晚才睡。第二天早晨慢悠悠地起床、洗漱、吃早餐。在去办公室的路上，你很着急，因为你已经迟到了。于是在开车时你给某位同事发了条短信：“我还在路上。”
实际上，这样的场景可能会让人联想到一张车票，一起交通事故，或者是交通堵塞。然而，底线是你说过会在8点之前到达工作单位，现在已经是8点半了,你迟到了。你会如何处理这样的小事呢？你会尽量带着迷人的微笑走进办公室吗？你会说些什么？你忽视了你已经迟到这一事实吗？或许你很聪明，你拿你的车或是交通状况开了一个玩笑？给出一个诚挚的道歉怎么样？但是更重要的是，你可能已经制造了又一个复杂的问题。根本的问题是什么？真正的问题呢？对于信任又发生了什么呢？
当你在商界工作久了，尤其是像我一样工作了几十年，你就有机会观察处于各种情况下的人，结果有好也有坏。这给了有经验的人一个优势，就是识别各种典型模式的能力。接下来我会与你分享几个这些年来我见过的典型模式，同我刚刚讲过的上班迟到的故事有关。
不论是谁，总迟到就是有问题。很明显，迟到这个习惯会毁掉别人对你的信任。问题的根源可能与自我概念有关。有时，某些人会认为他们的时间比别人的时间更宝贵。问题的根源也许同自我意识有关。然而更能说明问题的是此类行为如何与尊重他人相关联。（我们会在第二章深入讨论尊重这个话题。）
另一个问题可能是由于能力不足而无法做出正确的决定。有些人试图在有限的时间内做过多的事情，这通常被称作“动力不足”。“动力不足”是一个与飞行有关的短语：当飞机飞行动力不足时，飞机就会坠落或失速，无论你多么用力地向后拉动操纵杆试图让飞机爬升，动力就是不足以克服重力和飞机阻力。正确的解决办法是减少对操纵杆的压力，压低机头，让飞机在无上升压力的情况下增速。这违背了自然本能，尤其是当你的飞机贴近或靠近地面时。在商界中，当你动力不足时，你需要深呼吸，评估一下现实情况，减少承诺，放松操纵杆。如果你无法在规定时间内完成自己已经承诺的工作，别人就会认为你不可靠。这就是你能力方面的问题毁掉了别人对你的信任。
良好的判断力
知道如何运用良好的判断力做出决定是一项可以习得的技能。良好的判断力是形成敏锐洞察力的必要因素。当你努力培养自己的洞察力时，多花一些时间与经验丰富的人在一起会很有帮助。事实证明，经验是无可替代的。
人们往往相信那些“既有人生阅历，又有实战经验”的人，这也是美国的先驱们雇用侦察兵带他们穿越印第安人保留区的原因。今天，商界的领导者们聘用导师及教练与那些从“快车道”升职的管理者共事，目的就是为了加速提升管理者的能力。增进了解会减少错误的发生，并且还为管理者们创造了集思广益、向前辈讨教的机会。指导、辅导与经验相结合能够提升管理者的判断力。
人人都会犯错，但是在商界中，有些错误的代价极大，甚至可以毁掉一个公司的声誉。然而错误也可以摇身一变，成为很好的学习工具。理想的公司文化应该是不排斥错误并能把错误转换成学习的机会。如何在“从错误中学习”和“难以容忍由于能力不足而犯下的错”这两种对立的态度之间找到平衡点，需要具备良好的判断力。
有针对性的训练是帮助人们克服行为缺点的一个很好途径。从空军退役后的某一年，我被介绍给了布茨·布斯比，他是一位前战斗机飞行员，也是一位退休的空军中校。布茨比我早几年参加越南战争。战后，美国国防部委派他分析为什么在朝鲜战争中我们的空军表现卓越，而在越南战争中，我们空军的表现每况愈下。
根据调研结果，布茨说服美国空军组建一个入侵者中队。该中队的目的是针对敌军所采用的战术，为飞行员开展实际飞行训练。你或许还记得《壮志凌云》这部电影。据布茨讲，这部电影就是取材于他在内华达州内利斯空军基地协助组建的入侵者中队。但当电影剧本完成后，制片人没能从美国空军上将那里获得支持。制片人随即撤回了剧本，重新修改后又将剧本呈交给美国海军，美国海军非常欣赏这个剧本，并在拍摄过程中大力协助。这绝对是美国海军的明智之举——这是一部上乘的公关影片，并且对征兵起到了积极的宣传作用。
从后来在东南亚作战的实际情况看，美国空军空战效果显著。这种积极的结果直接归因于美国空军及海军在各自的项目中提供的强化体验式空战训练，这样具有针对性的训练在商界中同样奏效。
霍尼韦尔公司几年前在美国西部区域遭遇了销售滑铁卢，结果非常糟糕，他们只完成了预计销售额的70%。新任区域经理被派来扭转该局面。新任经理抵达奥兰治县不久后，我的一个销售代表碰巧拜访了他，并邀请我加入他们的第二次会面。我与这位新经理一见如故，他毕业于美国空军学院，也曾是一名战斗机飞行员。
我们与他的销售团队一起工作了几个月，训练内容包括问题研讨、学习课程手册，我们还采用了磁带录音的形式强化参与者对基本原理的记忆。但培训中最重要的部分是培训师与销售代表一同走出去进行电话推销，帮助他们更好地做展示，对于他们的表现给出反馈意见。在不到八个月的时间里，该区域已经完成了预计销售额的200%，强化体验式训练发挥了作用。这种训练可以提升管理者的判断力，而判断力的提升也使别人更加信任你。
保密性
若要展开一次真诚的对话，信任是一个主要因素。因为当你信任对方时，你才会变得更加真诚。你不会因为顾虑到自己的利益受损或安全受到危害而变得缩手缩脚，不敢直言，这样你才能做到开诚布公，畅所欲言。
但这并不意味着你相信某人，就可以在这个人面前说话时口无遮拦、不加思考。有时候话不说透反而最好。但在军事上，有一条有关充分披露信息的指导方针：每个人都必须知道哪些是机密情报，因为这与能否成功完成任务息息相关。
对于领导来说，最容易自毁信任的做法之一就是公开向别人披露完成某一任务并不需要的信息。这一点，你或许曾在泄露敏感信息的政治家身上看到过，接着很快你就会发现他们的目的不过是以别人的敏感信息为代价来提升自己的形象，或者获得重选的机会。当某人粗心大意或毫无纪律地泄露了机密文件或敏感信息时，别人对他的信任也会打折扣。当人们对机密信息或个人信息表现得很随意时，就会引起怨恨、焦虑，甚至导致对其他同事或政治家高度防备。
你尊重别人，你就赢得了尊重。当你八卦别人时，结果就截然不同了。人们清楚地知道如果一个人愿意在你面前八卦别人，一旦有机会，他也会毫不犹豫地在别人面前八卦你，这也会使别人对你的信任打折扣。
美国著名新闻节目主持人钟康妮在1995年曾遭遇信任危机，声名狼藉。这是因为她曾私下里向一位政客的妈妈问她儿子对另一位政客的真实看法。这位年迈的妈妈在康妮的耳边悄悄地回答了这个问题。结果很快这位妈妈说的话就被传播出去，这并没有为钟康妮赢得什么。恰恰相反，人们对此进行了言辞激烈的评论，对她本人也进行了强烈抨击。由此可见，信任是很难赢得的，如果你犯了一个致命错误，就很容易失去别人对你的信任。
自律
自律是建立信任的基本要求。你必须清楚你在沟通什么？你为什么在分享或接收信息？你与别人的每一次联系或交流既可能增强信任，也可能减弱信任。要记住：人们始终在观察着你。
当你能很好地倾听别人讲话时，你就是在练习自律。据说认真倾听是一种柏拉图式的爱情。当你积极倾听别人讲话时，你就会犹豫自己是开口讲话，还是索性保持缄默。这就给了讲话者充分表达自我的快乐，同时也给了自己时间去思考别人正在说的话，思考他为什么要那样说。良好的倾听创造了高质量的对话，把对话带入了一个更深的层次。这也往往消除了讲话者的焦虑，使他们感到平静和舒适。
这个层次的倾听是无须评论的，哪怕你是在使用非语言暗示的形式进行评论，也完全没有必要。你一定要记得除了用语言交谈之外，沟通还有很多方式。例如，你只需要挑一下眼眉就能表达出你的蔑视或评价，但这样简单的行为却会促使别人与你拉开距离，甚至可能产生反感情绪。
我儿子上四年级的时候，我开始培养与他独处的习惯。我们并没有安排好日程，只是待在一起。有时我们一起出去吃早餐，有时我教他做一些木工活儿，或者我们驾车来一次长途旅行——这绝对是一个超棒的习惯。这个习惯我们一直保持到今天，并且我们都十分享受这个过程，尽管如今我的儿子已经快四十岁了！我们在一起共度时光的重要原则之一就是只倾听，不评论。这并不容易，但你可以学着去做。这个习惯带给我的回报就是时至今日，我的儿子和我依然是最好的朋友。
动机
观察一个人关注什么，你就能知道他潜意识里的动机是什么。几年前，我在电视访谈节目中看到一位中央情报局的高层领导谈动机。他说我们很难判断他人的动机，所以我们只能通过他人的行为来逆向推导。中央情报局就是这样确定世界其他国家的动机，这真不容易。
领导者和组织者都有同样的窘境，他们孜孜不倦地力争破译员工的意图、竞争对手的动机以及政府的政策制定者想要达到的目的。众所周知，行为比语言更可靠，这一点每天都被政客们在电视上淋漓尽致地展现出来，他们试图说服人们将选票投给他们而不是投给其竞争对手。他们承诺要去做的事究竟多长时间能做一次呢？你相信他们吗？
在训练的过程中，了解人们言行之间的差异至关重要。这一点你必须学习，并且我建议你花些时间和精力认真学习，成为一个善于察言观色、能够破译出别人动机的人。
本书用很大篇幅讲述如何与他人交往。我会在第三章与大家分享如何读懂别人的一些个人见解。读懂别人是获得高效领导力和有效沟通所必须具备的一项能力。
中央情报局的任务是去艰苦的地方，专干一些使人感到不自在又有危险的事情。这也是我们获得必要情报来保卫国家、捍卫我们生活方式的关键所在。如果想成就一番伟业，你需要用同样的方式对待自己的事业及个人生活。你必须能够吃苦、不断突破自己的舒适圈。
坦诚相待
不久前，一家公司有一大笔投资资金入账：一家很大的风险投资公司收购了加利福尼亚州南部的一个航空制造公司，并聘请了一位新的执行总裁来拯救这家公司。新总裁上任的第二周，一个看上去邋里邋遢的人突然走进了他的办公室。显然，这位不速之客以前来过这里，他很熟悉这个办公室，看到办公室的新主人，他感到很惊讶，新总裁问他是谁。
“我在XYZ公司，我们回收处理你们的垃圾和废弃金属。”
“我能帮你做点什么呢？”新总裁问。
“嗯， 我也不确定，但如果乔已经离职，你是这儿的新总裁的话，我猜这个就是给你的！”说完这个男人拿出了一大沓钞票，递给了新总裁。
新总裁很快发现这不过是冰山一角，公司还有更多的腐败内幕。这家公司的员工除了酗酒、经常聚会以外，还通过向客户提供非法服务而获得大量资金。
这家公司被风险投资公司收购后，公司里的大部分员工都很震惊。对于未来，他们感到有点恐惧、迷茫和紧张。为了留在公司，有些人做了一些违背商业道德、有时甚至是违法的事情，还有一些人在自己的部门安插亲属。公司采购部的15名员工当中，12个人是亲属关系。评估看人事来往，而不是工作业绩。
我知道这令人难以置信，但这就是事实。前总裁的确有缺点，包括酗酒问题。当领导者或其他任何人有品质问题时，他就会在整个组织中失去信任。新任总裁要做很多工作才能扭转公司局势。
新任总裁首先做的事情之一就是找我帮忙。我开始和这些员工谈心，聊他们当时正在做什么，是怎样做的。我们召开了几次研讨会，组建了一些工作坊来聚拢团队，提高生产力。有几次开会时，员工们情绪很激动。他们想把事实说出来，但他们却只能保守秘密，因为他们担心保不住饭碗。
或许这位新总裁做的最明智的事情之一就是制定了“开启心扉”的政策。他的做法就是在公司里随处走动，认识他的员工，邀请每个人在下午四点后去他的办公室促膝谈心，但所谈内容并没有固定议程。新总裁也让员工知道，如果他们想与其聊天的话，他可以在公司待到很晚。很多个晚上，他都是八九点钟才离开办公室。
这样做的效果很快就显现了出来。员工陆续过来向他敞开心扉，讲了自己所关心的事情。他们因此建立了亲密的关系，也极大地增强了他们对彼此的信任。而后这位总裁也与他的骨干员工讲述了他关心的公司大事。通过交流，总裁更好地了解了员工，也知道员工在未来如何能够获得最好的发展。随着时间的推移，总裁与员工之间建立了信任，彼此坦诚相待。相互交流增进了解，他们也能够更深入地认识彼此。他们逐渐达到了可以信赖依靠、彼此交流分享真实信息的程度。这是一个非常积极的治愈过程。
这位总裁也以书面形式公布了他的行动准则，并且他个人以身作则，遵守行为准则，这收到了很好的效果。纵观历史，各个时代的伟大领袖们也曾做过类似的事。
乔治·华盛顿还是一个青年学生时，他的老师想让他练习书法。于是，华盛顿写了《言谈举止之道》（Rules of Civility and Decent Behavior）一书，并因此而闻名。历史学家认为华盛顿作为第一任总统，其品质深受这些行为准则的影响，这些准则最初来源于16世纪的耶稣会。“你若爱惜自身名誉，就请结交品行高尚的人；宁可茕茕孑立，也不能同流合污。”就是其中的一句话。
本杰明·富兰克林有他自己的行为准则，如“我永远不会讲别人的坏话”。他认同十三条美德并将它们写下来揣在口袋里以提醒自己。即使是特蕾莎修女也有自己践行的准则：“即使你是诚实率直的人，人们也可能会欺骗你，但不管怎样，还是要诚实率直。”
培养信任
人们凭借本能的识人能力要远远超过大多数人已经认识到的程度。关于培养信任这种事情，很多人都没有接受过正式的培训，但他们知道该信任谁，不该信任谁。恰恰相反，很多受过高等教育的人却在识人方面明显能力不足。
你可以掌握几条简单的规则来增强信任，这些规则的魅力就在于：当你培养它们的时候它们会改变你，并且这种改变会创造出积极的结果。
第一点也是最重要的一点，你需要在你所选定的领域内增长业务才干。这不是一件容易做到的事，你需要努力学习、训练，下一番苦功。你培养了过硬的业务能力，也就培养了自信心。这是作为领导者的首要条件。在专业领域内，你也提升了自己的知名度。这对于一直在观察你的人来说很明显，你没必要非得告诉别人你有多么优秀，因为这是明摆着的。
其次，你必须具备良好的判断力。当你学习如何做出正确决定时，没有什么可以替代的经验。请记住一点，我们从错误中学到的知识永远比从成功中学到的知识要多。你还要定期反思自己的人际关系维护情况，分析从每一次称心或不称心的经历中学到了什么。寻求导师或教练的援助会使你反思分析的过程事半功倍。
保密是建立信任关系不可或缺的因素，学习这一过程的一个最好方法就是养成询问自己扶轮社四大考验问题的习惯：
是否一切属实？
对相关各方是否公平？
能否促进信誉，增进友谊？
能否兼顾彼此利益？
在你讲话或做事前，考虑一下其他人的感受，三思而后行。想一想你的语言或行为会造成什么样的影响。当别人看到你为他们着想并关心他们时，他们就会信任你。观察别人并了解到其关注点凭借的是一种直觉，我们可以很容易地识别出那些完全以自我为中心、不顾全大局的人。
在沟通过程中展现自律的最明显行为就是认真倾听，而非辩解。当你全神贯注倾听某人讲话时，这是一种极高的赞美。在你能够做到的事情当中最有价值的莫过于培养信任。
每个人都有自己的计划表。人们会通过你说的话，特别是你做的事情来判定你的计划。利用你的时间以书面形式阐明你的计划，这样做很有意义。因为这与你的视野以及你的人生目标息息相关。阐明这个简要的概念，用笔把它记录下来，每天按照既定计划开启生活时，你的目标就会变得非常明确。
心存疑虑时，也要坦诚相待。坦诚无疑是上策。我无法告诉你有多少次人们由于没能坚守事实，而使自己陷入困难、紧张及尴尬的局面当中。你在阅读本书时就会知道，人们制造的很多非常复杂的问题归根结底就是由于他们违背了这些简单的原则。
如果你和我一样没有那么多的时间去犯所有错误，那就让我们从彼此的错误中学习吧。你会赚取更多的金钱，享有更多的乐趣，打造出一家卓越的公司。
反思时间
读完本章后，请你独自花费几分钟时间反思并回答以下几个问题。
1.你始终坚持的哪些行为赢得了别人对你的信任？
2.你是如何努力工作来提升能力的？在哪些领域？
3.是否有人曾经评论或赞扬过你的良好判断力？
4.人们认为你是一个会为别人保守敏感信息的人吗？
5.因为你专心地倾听，人们会没隔多久就感谢你一次吗？
6.你的目标是透明的还是隐藏的？
7.有哪些具体证据说明人们信任你？
引言 会带人就是让员工完全融入团队
第一部分 会带人就是会沟通
01没有信任，如何带人？
02当好员工的“家长”
03带人如器，各取所长
04带人先“带心”，让员工追随你
05先定计划再行动
第二部分 会带人就是提高员工执行力
06带人的目的在于“落地”
07会做事比会说话更重要
08员工没有积极性？！
09恰当的激励是高效管理的杀手锏
10先掌控自己，再管理团队
第三部分 实战方法：快速打造属于自己的铁血战队
11你的团队需要多元化
12不会授权，你就自己累倒死
13人管人累死人，制度管人一身轻
14带人需要底线，不行就换人
15你的员工为什么会抛弃你
附录一 有用资源
附录二 调查问卷
参考书目
致谢
关于作者
这是一本罕见而珍贵的书，作者本人就是一个鲜活的例子，成功的人生远远不止天赋和才能。大卫不但自己践行着管理的智慧，还在这本视角新颖的书中，与广大读者分享他的经验。
——鲍勃.但泽，赫斯特报社前CEO，著名演讲人
大卫·罗兰德在他那丰富多彩的职业生涯中深切体会到沟通交流所具有的价值，特为广大读者制定了一个职场腾飞计划，将整个过程分解成一个个具体可行的步骤，确保最后大功告成。
——霍华德.帕特南，美国西南航空公司CEO，演说家
不要让书名欺骗了你。这本可读性很强的书以大量研究成功为依托，采用丰富的真实案例素材，对于任何一位有志于提高沟通能力的人士而言，都极具指导实用价值。
——爱德华.斯坎内尔，美国培训与发展协会前主席，国际培训与发展组织联合会前执行主席
如果你听从大卫的中肯建议，养成良好的新习惯……记住，其中一个良好的新习惯就是阅读这本书——一遍又一遍地反复阅读。
——琼.古德曼，洛杉矶市政厅厅长