《华为基本法》总结和概括了华为公司的核心价值观和经营管理政策体系，是华为获得成功的重要基础，且对于其他中小型企业来说具有很强的学习价值。
本书对《华为基本法》中关于人力资源思想的条款进行了细致解读，希望能帮助企业管理者建立起关于经营决策和人才管理的思考框架，从而有效地对抗企业管理工作中可能出现的混乱与不确定性，从内部实现人才的激活和组织的自主驱动。
人力资源底层逻辑怎样限制华为的战略
原文：第一章第一节第一条（追求）
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
1998 年 3 月 26 日，《华为基本法》发布前，深圳明华国际会议中心的二楼会议室，这一条内容引起了长时间的激烈讨论。不少华为高层管理者不理解为什么华为“永不进入信息服务业”，他们认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要在战略上限制潜在的发展机会。他们还提出证据，说世界上很多著名的跨国企业，都是兼营制造业和服务业的，比如国际商用机器公司（（International Business Machines Corporation，简称 IBM）就有网络硬件业务和各种信息咨询服务，这样 IBM 就可以通过服务来促进硬件产品的销售。
在当时看来，这种“硬件 + 服务”的业务模式是很不错的，可是华为为什么放弃学习先进经验，并且非要给自己划定一个禁区呢？
任正非亲自对这一点进行了解释，他说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑的。
在国外，我们经常碰到参与电信私营化的机会，但均没有参加。当然，我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量做到最高，成本降到最低，服务做到最优，否则就很难销售。这是欲生先置于死地，这样也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
任正非的这一番话，让人醍醐灌顶，豁然开朗。不进入信息服务业并不是这个市场领域本身不好，而是它会妨碍内部机制永远处于激活状态，也就是会妨碍华为的人力资源底层逻辑发挥作用。我们一直认为人力资源是服务于战略的，很少考虑到人力资源管理逻辑反过来也会对企业战略产生制约，甚至想象不到战略还要因为人力资源管理拐个弯。把人力资源管理放到战略的高度来对待——任正非的这个思想，20 多年来几乎没有变化。2017 年 6 月 2 日—4 日，任正非在上海召开战略务虚会时说：“一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。”这话与 20 年前的《华为基本法》第一条遥相呼应，揭示了华为二次创业硕果累累的最大秘诀——组织活力。其实，《华为基本法》涉及的人力资源相关条款都在围绕如何让组织充满活力而展开。
“使内部机制永远处于激活状态”，是蕴含在基本法中的人力资源管理最底层的逻辑。每家企业都可以对照这个逻辑，看看自己公司有没有未被激活的领域。比如有些企业，销售过程中需要客户经理与售前技术支持团队共同开展工作。但是公司机制中只有客户经理考核销售指标，售前技术团队只评价其技术水平，不承担销售指标。这时候，售前技术团队就是未被激活的状态，客户经理就会感受到与售前技术团队配合工作很困难，客户的需求总是得不到有效回应，方案设计总是非常缓慢，售前工程师总是抱怨加班太多，等等。
任何企业，只要有某些领域的部门或人员未被激活，就会表现出类似的工作疲态。这些问题就是人力资源管理需要面对和解决的问题。我们将从《华为基本法》之后关于人力资源主题的条款里，探寻到解决思路。
什么样的员工才是财富
原文：第一章第一节第二条（员工）
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
员工紧跟在追求之后，这样的安排并不是随意的，而是显示了华为对员工价值的认知：实现企业追求，第一重要的要素是“员工”。
企业最大的财富是员工。几乎每家企业都是这么说，但很少有企业真的这样做。华为不一样的地方在于，它在“员工”这个词前面加了一个限定词，叫“认真负责和管理有效的”。也就是说，不是工资表上的所有人都算财富。如果要成为企业的财富，员工需要做到“认真负责”，否则就会成为企业的累赘与负担。
员工做到了“认真负责”，那企业需要做什么呢？
跟“认真负责”相匹配的，是企业“管理有效”。不然，即便招来的员工都是“认真负责”的人，企业若没有恰当的管理机制来确保对员工的有效管理，就无法保证让员工变成公司的财富。为此，华为建设了世界上最优秀的人力资源管理体系，系统地运用了大量最先进的人力资源管理工具，比如任职资格管理体系、个人事业承诺（Personal Business Commitment，简称 PBC）等。
此外，要想有效管理员工，必须处理好一组矛盾，就是尊重个性与公司集体奋斗之间的矛盾。因此华为提出，“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”。
任正非对这段话的解释是：“华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。”不尊重知识，不尊重个性，就没办法团结优秀员工；而不集体奋斗，公司就是一盘散沙。这个原则在大多数时候都容易坚持，但是在面对“有功的员工”的时候，容易出现问题。有太多企业老板被指责“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。到底要如何对待有功的员工，这是个令人头痛的问题。这里说“不迁就有功的员工”，一句大白话就解决了无数企业家的困扰。只要从事业可持续成长的内在要求来考虑问题，逻辑就变得简洁清晰了。在竞争激烈的市场环境下，为了保持竞争力，企业不应该迁就历史功臣，要做一个道德先锋。
在有效管理的情况下，认真负责的员工是公司最大的财富。如果这个命题是成立的，那么管理好这笔最大的财富，就是管理者的基本职责。公司最大的财富你都不管，还管什么？
第一章 从战略层面解读人力资源
人力资源底层逻辑怎样限制华为的战略／ 003
什么样的员工才是财富／ 006
精神文化是公司的立足之本／ 009
价值分配的第一逻辑／ 013
华为独创的成长牵引力循环／ 017
第二章 把握人力资源中的利益内核
华为的价值创造理论／ 023
基础理论创新：知识资本化／ 028
价值分配的形式／ 034
价值分配应该怎么分／ 039
价值分配合理吗／ 048
第三章 为人力资源管理体系定基调
人力资源管理的基本目的／ 055
人力资源管理的基本准则 ／ 060
人力资源管理体制：拒绝终身雇佣制／ 080
内部劳动力市场：双向淘汰的角斗场／ 087
人力资源管理谁负责／ 099
第四章 明确员工的义务和权利
员工的义务／ 111
员工的权利／ 120
第五章 考核与评价的高阶逻辑
人力资源管理的人性基础／ 133
考评体系的框架结构／ 144
第六章 人才的选育用留
建立合理的人才结构／ 159
发钱的智慧／ 181
科学的用人之道／ 200
不同人才的差异化培养路径／ 221
推动人力资源不断增值／ 230
第七章 接班人的选择与培养
对接班人的要求／ 245
接班人如何产生／ 255
