[美]艾伦 P. 布拉奇(Alan P. Brache)

RBG咨询集团合伙人、总裁兼CEO， Kepner-Tregoe,Inc.执行董事，著名的商业战略和执行权威，一直致力于运用流程改进与管理方法论，通过识别、建档、分析、设计、测评及持续改进业务流程来实施组织战略并解决组织关键问题。布拉奇也是两本开创性著作——《流程圣经》（Improving Performance: How to Manage the White Space   on the Organization Chart）和《9系统组织》(How Organization Work: Take a Holistic Approach to Enterprise Health)——的作者。

[美]山姆﹒包德利－斯科特（Sam Bodley-Scott）

Kepner-Tregoe,Inc.副总裁，在帮助众多国际性组织落实战略举措方面具有丰富的经验。同时，包德利－斯科特还创建并管理着Kepner-Tregoe欧洲战略项目管理咨询业务，帮助客户通过变革和项目管理解决方案的组合成功执行战略。

艾伦﹒布拉奇和山姆﹒鲍德利-斯科特在《战略执行》中阐明了将组织转型成为行动导向的企业的关键要素，提出了识别战略举措的方法以及排定战略举措优先顺序以支撑企业战略愿景，在预算内、时限内交付战略成果的方法。同时，作者还在本书中详述了作为组织管理者必须掌握的、将企业愿景转化成行动的7项必杀技，以及相关的概念、工具和诊断手法。

对于 “结果导向型 ”组织的任何领导人而言，本书都是一本很棒且非常有用的读物。

《哈佛商业评论》２００５年６月的一篇文章 (托马斯 ..达文波特 ，流程商品化的到来.)称，外包已成为 “流程改进 ”的优选方法。达文波特点出了组织领导人普遍存在、无时无刻不孜孜以求的、想方设法优化业务方式的诉求。

的确，业务流程改进在过去的十多年来一直很流行，也是一个理由充分而颇受欢迎的主题。在当今的竞争格局下，组织有必要   “强筋健骨 ”以应对快速变化的外界环境，如市场、竞争、科技、供应链、政府监管与干预、经济环境，以及对实时变化的资本的获取能力等等。

很显然，如果一个组织对这样的环境状况有深刻的洞察，清晰定义了自身的战略意图，而且战略意图能激发高层，并且获得高层的统一认可，那么，这个组织就具备了竞争优势。进一步，如果该组织还具备将战略成功执行的能力 (包括 :监控执行中的战略举措，调配与战略举措相关的资源)，那么，这个组织就更加了不起了。

这种运用一套严谨的流程去识别、设定优先序，贯彻战略举措的能力，对大多数企业领导者而言，不是与生俱来的，而是要习得的。即便是最具智慧、最富经验、最敬业的领导者，也会倾向于用自上而下的、任务导向的、离散而碎片化的，甚至保守反动的方法去主导这个运动。而严谨的、系统的，如本书所提供的方法，则是一套要靠后天习得的——绝对值得投入时间来掌握的方法。

在当今快速发展的商业世界中，我们往往喜欢追求立竿见影的成效，这就很容易让我们受   “先干起来再说”的心态之害。其实，成功的领导者都很清楚，什么对企业是最好的。战略如果没有精心构造并深度沟通，企业的各级经理就只能靠影响力和资源去推动他们的所谓   “宠物实验”。这时，各种创意、想法和行动从公司的各个角落涌现出来，快得、多得来不及鉴别好坏———完全失控。而这些与组织优先序毫不相干的、失控的、未获批准的，有时甚至是意图不明的活动，会将组织所急需的时间、资金、能量空耗殆尽。这样做的后果，最轻的，是未能给战略规划与战略举措制定一套强健的流程，而使战略成果低下；最重的，则会导致整个组织的一蹶不振。

很显然，靠一个具凝聚力且充分理解的战略加上若干个有意义的举措，来规避蛮干、盲目地干所导致的销售额、利润和客户满意度受损，是非常值得的。

艾伦·布拉奇与山姆·鲍德利－斯考特将战略定义为   “决定组织本质与方向的取舍框架”，或者更简捷地说是 “你的游弋之水”。本书并不聚焦于战略的构建.其主要任务在于为企业管理者打下战略举措开发的前导基础。战略与执行是互相依存的，战略为你指明方向。而本书所述的执行，则是让你靠一系列的战略举措来   “积跬步以至千里”地抵达战略目的地。

本书的价值在于，它提供了一个框架———一套十分缺失的、规范的但往往缺失的流程——用以执行战略。一旦掌握本书所介绍的原则.你必然会规避许许多多经常让战略变革致残的组织过失和疏漏.遵循本书的基本原则，将有助于组织校正、组织聚焦、资源有效利用，实现品牌或业务进化。

本书聚焦于识别、排序以及管理来自于战略的举措，进而构建组织的竞争优势。艾伦和山姆已构建好了一个结构化的、按部就班的方法，用于应对最具挑战性的所谓组织的   “本质功能”，那就是:在方向明确而资源有限的前提下管理组织变革。

组织的成功，最终依赖于领导力。本书的写作角度是面向组织高层领导者的同，无论组织的大小，如果你的责任是带领组织成功的话，那么，最终的成功不是以你制定了多少份制度文件、主持了多少场会议、表达过多少善意来衡量的，唯一的衡量指标是你达成了多大的成果。本书将帮助你交付成功所需的成果。

前　言

鸣　谢

第１章　战略执行 :高管毁誉之责

战略执行的挑战

什么是战略

战略执行的构件

战略举措 :开启成功执行之门的钥匙

利用未知

你可知自己伫立何处 ?

战略执行的杀手

你在战略执行中的角色

第２章　战略举措考察

战略举措识别中高管的角色　

战略举措评估表　

定义战略举措　

开发战略主项目计划　

战略执行举措 :案例研究　

战略举措识别流程　

第３章　   避免战略举措过载 　

你的战略项目组合健康度如何 ?

构建最优项目组合

用于创建最优项目组合的平台

最优项目组合 (ＯＰＰ )流程

设定最优项目组合 :案例研究

聚焦词

 第４章　   确保战略成功的结构 

传统组织架构与举措组织架构的校正

选定一个支持举措的组织架构

项目办公室的作用是什么 ?

构建支持举措的结构还有什么办法 ?

校正组织架构 :案例研究

结语 　

 第５章　   创建可执行文化 

什么是 “企业文化 ”? 　

文化是如何支持项目的 ?

打造支持性的项目文化 :案例研究

你独特的文化 /１１５结语

.......