【美】乔恩·卡岑巴赫（Jon   Katzenbach）

普华永道战略管理咨询团队思略特旗下卡岑巴赫中心创始人，在管理咨询领域具有40余年丰富经验。在创建卡岑巴赫中心之前，他曾在麦肯锡任职30年。本科毕业于美国杨百翰大学，于斯坦福大学修读硕士，后到哈佛大学深造，获哈佛大学“贝克学者奖”。

【美】詹姆斯·托马斯（James   Thomas）

普华永道思略特合伙人、卡岑巴赫中心中东地区负责人，毕业于达勒姆大学。他拥有丰富的战略咨询经验，帮助大量欧洲和中东多个行业的公司改善企业文化以达成战略目标。

【美】格雷琴·安德森（Gretchen   Anderson）    

卡岑巴赫中心总监，2003加入卡岑巴赫中心至今，她在个人激励和组织绩效的复杂关系这一课题上建立了全球化的跨行业视角。本科毕业于牛津大学圣休斯学院，博士毕业于斯坦福大学。

于晨

普华永道中国管理咨询客户和市场服务主管合伙人，拥有超过20年的咨询经验，他在人才和组织管理、企业并购整合、企业转型等领域积累了丰富经验。在人才和组织变革领域，他特别关注战略人才规划、企业文化和员工价值体验、组织发展效能、高管人才全生命周期管理，以及价值创造链条各个环节中人才和组织挑战的应对。

普华永道给每个你的核心圈法则。

不确定时代，关键的少数人决定团队的稳定和效能，关键的少数事决定你能走多远！

企业管理，如何抓住团队真正的关键少数，从而引领大多数？个人成长，如何成为团队中关键的少数，拥有不可替代的优势？团队中，某些人很重要但不一定职位高，个人做事，有些事情很重要但不一定很难，重点在于“关键与否”。

本书如何教会你理解和使用《关键的少数》？

乔恩·卡岑巴赫、詹姆斯·托马斯、格雷琴·安德森虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任CEO阿列克斯为期一年的企业转型之旅，通过阿列克斯和他的咨询顾问乔恩·卡岑巴赫的专业对话，阐述企业管理存在的普遍问题，从“关键少数”概念入手，逐步介绍其特征、行为，如何找出以及如何管理。书后附有管理模版、术语解释以及推荐书单。 

我相信，无论你的企业位于世界的哪个角落，处于发展的哪个阶段，无论你在企业中处于何种地位，担任何种职务，都将从本书中受益。 

罗浩智   （Bob Moritz） 普华永道全球主席

卡岑巴赫、安德森和托马斯数十年来为领先组织提供建议的经验在此闪耀，本书一本是务实、乐观的管理指南。  

蒂姆·瑞安   普华永道美国主席兼高级合伙人  

实现“使命驱动、价值支撑”，这样才能在普华永道的内部工作环境中，激励我们的合伙人和员工勇于尝试、不断创新。在此过程中，我们充分感受到“关键的少数”所发挥出的巨大能量。

赵柏基   普华永道亚太及中国主席

企业追求增长时，往往会忽视对企业文化的审视，造成转型之路阻碍重重。本书通过一个虚拟的案例，揭示了如何利用文化因素来撬动转型成功，是一本值得花时间阅读的管理指导书。

张立钧   普华永道中国管理咨询业务主管合伙人 

作为习惯养成的研究者，我喜欢《关键的少数》。它指引领导者遵循简单、刻意和有目的性的原则，并专注于重要的事情。最重要的是，它鼓励每位读者合上本书，开始实践。

查尔斯·杜希格 畅销书《习惯的力量》作者

■ 特征：一套能够代表你的企业整体“家庭肖像”的特点—— 那些超越企业内部子文化的共同特质，是员工日常工作中共享的行为假设和工作时相互之间的情感连接。

■ 基本行为：少数经过精挑细选的、已经有部分员工每天都在执行的、一旦全员效仿就能引导企业成功的行为。

■ 真正的非正式领导（“AILs”）：几个或最多是企业里极为少数的一群人，他们在企业中显得突出，是因为他们具有高度   的“情绪直觉”和“关系网络”。（本书的第4和第5章将着重讨论“AILs”）

■ 利用现有的自豪或其他情感能量的来源，为自身追求提供内在动力。各公司的自豪来源各不相同，例如，驱动基于任务的医院相关员工的可能是照顾患者的承诺；一家享有盛誉的   大公司的员工可能会为自身与全球认可的高端品牌之间的联系而无比自豪，比如，可以向朋友夸耀;创业公司的员工可能喜欢挑战以及创造新事物。在了解现有的文化特征的过程中，你应该已经对这些情感能量来源有了很好的了解。

■ 解决妨碍实现愿望的障碍。例如，在定义文化特征时，你可能已经确定基于共识的决策会对你的迅速行动和创新举措造成阻碍。因此，有效行为应该是个人对决策负责而非寻求共识。

■ 鼓励重复能够实现目标的行动。如果你列出了与每个特征相关联的一系列行为，那么你已经列出了最有效的行为，要将这些行为有选择性地强调并添加到你的长列表中。

罗浩智的一封信

推荐序

译者序

序 言

阿列克斯的自我介绍

致读者的信

第1章 为什么要文化一致

每个公司都面临文化挑战

“关键少数”的概念

第2章 关键少数特征

特征的定义以及特征对文化的重要性

特征的推导

从文化特征到情感承诺

第3章 关键少数行为

首先改变行为

行为改变的影响：我们工作中的实际案例

从基本行为到全企业行为

全企业基本行为的定义

行为发展：长长的列表

行为选择：关键少数

言行一致：象征性行动

第4章 少数真正的非正式领导

真正的非正式领导的力量

定义真正的非正式领导

 “AILs” 类型

找到你的“AILs”

将   AILs 网络运用到行动中

第5章 衡量文化举措权衡的重要性

制定目标既要志存高远也要脚踏实地

试点：将行为应用到经营活动中

衡量是一种方法，而不仅仅是结果

衡量会跟着情绪走

展望文化与衡量

附 录

后 记

主要术语表

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致 谢

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