1、《纽约时报》销售类畅销书&《今日美国》畅销书。
2、美亚畅销书，高达117条评论，综合评分4.8星，接近满分5星。
3、安东尼·伊安纳里诺为世界营销领域25大影响力人物。安东尼·伊安纳里诺毕业于哈佛大学商学院，是世界著名的销售大师，他的销售文章经常发表在《福布斯》《公司》《赫芬顿邮报》《今日美国》《销售力》等美国主流刊物上。
4、此书综合了安东尼·伊安纳里诺成功的销售实践与销售培训的精华。安东尼·伊安纳里诺经营着3家年收入过50000000美元的公司，同时在全世界进行销售方面的培训工作，此书是其成功销售经验和培训的精华。
5、此书发现了成就卓越销售员的17个黄金法则。成功的销售既需要高智商也需要高情商。9个大师级心态是高情商，8个超实用销售技能是高智商，高情商加高智商成就卓越的销售员。
#《纽约时报》畅销书&美亚畅销书#
为什么自律是衡量卓越销售员与一般销售员的分界线？
为什么乐观是实现成功销售4种心态的基础？
为什么关怀是搭建客户关系的关键？
为什么好胜心是成功销售的关键？
为什么智谋是留住客户的关键？
为什么主动性是寻找潜在客户的关键？
为什么毅力是赢得高难度客户的关键？
为什么沟通是赢得客户信任的关键？
为什么责任心是赢得客户满意的关键？
如何要求客户做出承诺并得到这份承诺？
如何有效提高寻找潜在客户的能力并且增强采取此类行动的意愿？
如何讲述销售故事并使客户成为故事中的英雄？
如何提出既能使你与众不同又会对客户产生影响的问题？
如何在谈判中使客户和自己的利益都zui大化？
…………
世界营销领域25大影响力人物、国际著名销售大师安东尼·伊安纳里诺通过自身销售经历与销售培训实践，揭示了卓越销售员普遍遵守的17个黄金法则：9个大师级心态（高情商）与8个超实用技能（高智商）。正是这17个黄金法则，促使销售员达成直接有效的销售并拥有持续优于同行的优异表现。
谈判：创建双赢的交易
永远也不要就价格进行谈判。应该谈判的是客户将收取的价值。
——马克·杭特（Mark Hunter），《高利润销售（High Profit Selling）》一书作者
销售人员往往会将谈判视作一个独立的事件，是在销售过程达到高潮时的“大完结”，可以让人签署协议。但是，正如我在本书中一直展现的那样，你在整个销售过程中都在进行谈判。
如果你没有这么做，那么，你要么非常幸运，要么就十分懒惰。如果你正在谈判而且获得了成功，那么，你就正在创造一个双赢的局面。
◎为何是双赢？
乍一看，双赢的概念并无多大意义：开始进入谈判时为何要希望确保你的“对手”对结果感到满意？你不是应该推回或是踢倒他，好让自己尽可能多攫取利益吗？
如果你打算销售完这一次之后就拍拍屁股走人，那么无拘无束的谈判方式可能会奏效。或者说如果你的产品极其令人满意，人们会在公司门外排队等待有机会将钱塞进你的口袋的话（除非你在苹果公司工作，不然这种情况几乎不可能发生！）但是，如果你打算长期在这个行业中生存，就需要那些尊重你创造价值的能力、将继续与你合作并会将你推荐给他人的客户。换句话说，你需要在信任和互惠的基础上建立健康的长期关系。自我导向并非这个方程中的一部分。
这并不意味着你应该反其道而行之，免费商品。仅凭价格进行销售的销售人员往往会谈判那些非赢即输的协议：对于客户而言的胜利，但对销售人员而言却是损失，他只为自己和公司赚到了一点小钱。尽管有时候这么做仅仅是为了能够成交，非赢即输的协议很具诱惑力，但是健康的长期关系不能仅对客户有益。你必须赚取利润才能保持足够强大，这样才能交付价值并帮助客户取得更好的成果。他们明白这一点（即使你在大声说出此类话语时听起来有些自我导向的倾向。）
成功的谈判中没有任何输家。所有利益相关者的利益都必须最大化——在客户公司与你自己公司的内部——交易需要能为你和客户带来价值。
如果无法制定出双赢的协议，那就潇洒地转身离开。这就是作为专业销售人员，作为一个值得信赖的顾问必须付出的代价。你必须通过每一次谈判令双方获益，这样才能保持声誉以及客户的信任。
◎当他们要求你降价时，会发生什么？
在谈判时，销售人员将面临重大挑战。长期以来，客户们被惯得对折扣存有期望。事实上，我们在制定价格时就预计了客户会要求折扣，然后给出相应的价格优惠。这种做法现在已是司空见惯，成了常规。客户总是要求打折难道不奇怪吗？
你大概接到过理想客户公司中的联系人打来的这类电话。他们很喜欢你以及你的解决方案，而且也知道你能产生最好的结果。随后她扔下一颗炸弹：“在所有的最终入选公司中，你们报价最高。要想赢得业务，你就必须削减价格。”
你可能会认识到这是买家和卖家之间一贯都会上演的一幕。但是如果能将花在价格谈判以及随后的折扣谈判上的精力省下来，帮助客户在结果上而非讨价还价上做出正确投资，那就会更好。帮助他们了解可能实现的目标是什么，并且与你们能够一起创造的价值捆绑销售，就能为他们提供更好的服务。
不论你在整个销售过程中的表现地多么优秀，在某些时候，人们总会要求你给予折扣。你将不得不进行谈判。但是在决定进行单独的价格谈判之前，试着就你所创造的价值进行协商。
◎削减价格前，请先让你的价值创造更具优势
最近，一位采购经理将发给一位同事的电邮抄送给了我。这位同事正领导着一个处理即将发生的交易的委员会。采购经理写道，她会拒绝销售人员提出的任何价格，无论这个价格是高是低还是正好。显然，她认为尽可能压低成本可以为公司创造价值。她不关心该提案能为公司创造多少价值；至少在她的电邮中没有相关的证据。她的方法就是“无论如何都要让他们提供折扣。”
不久之后，已经与主要利益相关者谈定了价格的相关销售人员提交了合同。采购经理要求他大幅度降低价格。
销售人员在回复中详细说明了他正在创造的价值。他致电主要利益相关者重申了这一点，强调低度投资无法产生客户需要的结果。他像激光束一样聚焦在正在创造的价值，而不是价格上。
然后他礼貌地拒绝了降价的请求。他说，如果想要产生客户需要的结果，除了自己的报价之外，他不接受任何价格。他说他不能接受压低价格，然后无法交付这些结果，因为这对两家公司都有害。委员会负责人致电采购代理，解释了价值并要求完成交易。通过拒绝降价并提醒每个人创造出来的价值，销售人员以他的报价赢得了交易。
为何这种方法会奏效？开始与客户进行谈判时，请注意以下几点：
获得最佳的交易是客户的责任，这会促使她要求获得更低的价格。她只是在完成自己的工作；这是她所期望得到的。
多数时候，理想客户愿意投入更多资金来获得所期望的结果，但是他需要你的帮助来证明应该进行更大投资。
你越是能够解释和量化更多的投资如何可以获得更大的结果，就越有可能维持定价不变。
你必须帮助联系人在他们的公司内部销售交易。
当你需要捍卫自己的报价，就一个更低价格进行谈判时，指出你能创造的价值从而加以拒绝。在削减价格前，让你能够创造的价值更具优势。
提醒客户，你的定价模式以准确提供他们所需结果为基础。指出价格与成本之间存在差异，重点突出客户如果投资过低将无法获得所需结果，反而会遭受损失。
提醒客户留意迄今为止他仍未能实现预期目标的原因——没有创造出足够的价值。要向他强调，除非真正创造出这些价值，否则便无法实现预期效果。改变势在必行。对他而言，陈旧的谈判策略已收效甚微。
◎如何成为一位能实现双赢的谈判专家
本书所讨论的并非是谈判策略。市面上已涌现出不少探讨谈判哲学与策略的优秀著作，其中就包括罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William L. Ury）所著的《谈判力（Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In）》以及我的最爱之一，哈利·米尔斯（Harry Mills）的《具备街头智慧的谈判家（The StreetSmart Negotiator: How to Outwit,Outmaneuver,and Outlast Your Opponents）》。两书皆能助你认清常见的谈判策略。
然而，我们在谈判这一章提出了一个重要问题：究竟是该施展谈判策略为自己争得优势，还是仅仅只需吃透这些招数以寻得化解之道？我相信，对这些策略了然于胸总归是有益的，但是切莫借助它们来赢得胜利或应对失败。请记住，你是在于自己的客户（或潜在客户）谈判而非智取对手。如果在销售的过程中可以与客户培养出牢固的关系，那么最终拿下合约就水到渠成。要是这个过程充满了火药味，你与客户间的关系从一开始便根基脆弱，你不得不花费极大的气力才能创建双赢的交易。
四项工具可以助你成为一位能实现双赢的谈判专家：
◎记住，你大可潇洒地转身离去。
谈判时必须始终处于有利地位。不过，若你不愿放弃这笔交易，就不可能做到这一点。要么达成双赢的交易，要么便潇洒地起身离开。
如果这笔交易对客户而非你自己有利，那就干脆地将其放弃。你赢我输的交易浪费你的金钱与资源，还不如将它们投入其他客户身上。
最为重要的是，在你和团队试图从一笔糟糕的交易中挖掘出有利因素的过程中，已然浪费了自己的情感。
反过来，如果交易对你而非客户有利，你也需要果断放弃。否则，这位客户最终仍会弃你而去。你是一位值得信赖的合作伙伴这一美名也将大打折扣。你会慢慢培养出一批对你大失所望的客户，他们很乐意将自己的负面体验与旁人分享。
愿意放弃一笔糟糕的交易可以为你提供一个强大的谈判平台。你不必接受这样的交易，也永远无需试图迫使别人接受它。当然，如果对于公司的业绩来说，每一笔交易都举足轻重，你就无法潇洒地转身离去。因此，寻找潜在客户才会显得如此重要：一旦有了强大、健全的销售渠道做后盾，你便可以放弃任何一笔交易，因为总会有更多的机会在不远处向你招手。
◎除非已被对方选中，否则不要展开谈判
你是否曾在与潜在客户商谈的过程中发现，他们在选定与你合作之前便提出了价格问题？也许你在演示环节表现出色，但他们却立即告知你报价需要降低。
你可要小心了——谈判的大幕已经拉开！或者说，已经拉开了吗？
一些买家喜欢在讨价还价时让销售人员相互竞争。他们可能会，也可能不会告诉你竞争对手的报价，但却会明确表示，你需要在价格上与人一争高下。如果客户尚未选定与你合作，那么他只是将你当成了迫使竞争对手松口降价的工具。也有可能他是在利用对方的报价诱导你压低价格。无论哪种情况，如果你放任他将竞争重点转移至了价格，这场竞争便会远离价值。
礼貌地坚持你只同意在被选中后展开谈判，这样可以保护你的定价。如果对方问起价格，你可以反问，“贵公司已经选定与我们合作吗？”
如果对方的答案是否定的，那你可以说，“我们很乐意就最终协议展开谈判，但是除非贵公司确定我们是您的正确选择，否则我们相信，现在就价格问题进行磋商还为时过早。我们想要确保贵公司能够获得你们所需的结果，其中当然包括适宜的价格。”
◎只谈一次。
一些企业会牵着买家的鼻子走，让他们不止进行一场谈判，而且每次都往下压低一些价格，每一步都从你这里榨取价值。
首先，他们让你与主要联系人谈判，然后带来采购部门进行第二轮谈判。随后，采购部又会带来首席财务官以及更多轮的谈判。他们会通过铺开提取的价值向你施压，迫使你放弃原本会坚持的东西。你陷了进去；开始为这笔交易投入了情感。他们会说，“你很快就能成功了。只要你能够再把价格往下压一点点。”
谈判时请确定这是最后一场。无论你同意做出什么让步，都必须具有约束力。你必须问，“如果我们开始谈价格，如果双方都对某个能够实现你所需结果的数字满意，你能承诺立刻下单购买吗？”
如果答案不是肯定，你就需要再问，“还有谁需要参与这个谈判？”立即请相关人士参与进来。
如果只谈一次，你就能做出对于你以及理想客户而言正确的事。创造最佳交易，你就能为双方建立最佳价值，将价格谈判留到最后。
◎具有创造性地诚实谈论症结所在。
伟大的销售人员能够快速做出反应，尤其是在谈判中。然而，快速应变的能力并非是打无准备之仗的借口。
列出两张有关关键交易点的列表，开始准备谈判。其中一张应包括客户为赢得胜利所必须获得的交易点。而另一张则必须详细说明你及团队创建胜利所需的要点。
突出显示你难以获取的关键点以及客户觉得会有问题的关键点。然后准备就这些症结展开一场开放、诚实、具有创造性的对话。这很重要，因为最好的谈判就是谈论如何一起渡过难关。
伟大的谈判与获胜无关；而是尽管存在冲突需求仍旧能够建立协议。愿意专注于双赢交易的结果，拥有足够的资源可以创造和讨论新的可能性。其中的一些创造就发生在谈判桌上，因此准备好替代解决方案和想法参加谈判。
在进行谈判前，请与团队中思虑周到、有创意的成员会面，展开头脑风暴，讨论其他可能性、潜在交易结构和替代方案。准备好能够展示你的想法如何能够保证你和客户均迈入双赢协议的演示。重点专注于可以克服相互冲突的需求和愿望的方法，而不仅仅是为了完成交易采取的妥协。
永远记住，简单的“价值主张”可能会导致双方顽固地坚守在他们早已根深蒂固的位置。当你简单地提出价值诉求时，就表现得缺乏足智多谋和/或不愿意有创造力——正好与创造价值所需的条件相反。
当你与打算多年合作的组织进行谈判时，价值诉求并不是优先事项。相反，将努力集中在拥有足够的创造力以便能够达到双赢的交易、克服症结上。
……
销售的成功只取决于销售员 / 1
成功的销售需要三样东西:心态、技能和工具 / 01
第一部分 心态:成功销售的信念与行为
第 1 章 自律:自我管理的艺术 / 003
第 2 章 乐观:积极的心态 / 020
第 3 章 关怀:帮助他人的愿望 / 034
第 4 章 好胜心:想要夺魁的强烈欲望 / 047
第 5 章 智谋:要么觅得道路，要么另辟蹊径 / 058
第 6 章 主动性:预先采取主动 / 071
第 7 章 毅力:突破重重阻力 / 082
第 8 章 沟通:倾听与联系 / 094
第 9 章 责任心:掌控你的销售成果 / 109
第 10 章 掌握构成思维定式的因素，从而产生影响 / 119
第二部分 技能组合:成功销售的能力
第 11 章 谈妥交易:要求并获得对方承诺 / 130
第 12 章 寻找潜在客户:建立关系、创造机会 / 141
第 13 章 讲故事:创建并分享愿景 / 153
第 14 章 诊断:渴望深入了解 / 167
第 15 章 谈判:创建双赢的交易 / 176
第 16 章 商业敏锐度:了解业务、创造价值 / 187
第 17 章 变革管理:取得共识、提供帮助 / 198
第 18 章 领导力:与他人一道或是借由他人力量形成结果 / 210
第 19 章 运用技能组合，创造竞争优势 / 223
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----提姆·桑德斯 雅虎前首席战略官兼《销售风暴》作者
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----杰哈德·葛史汪德纳 销售力公司CEO
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----吉尔·康纳斯 畅销书《敏捷销售》&《极速销售》作者
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----米歇尔·波特 《偷走秀场》作者
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----崔西·贝图齐 《销售发展手册》作者