《企业目标成本管理》通过介绍目标成本管理的标准含义、核心原则、基本制度、实施流程、操作工具、组织的相应变革、技术的相应支持，并辅之以大量生动的实例，向国内那些有志于在快速变化的全球性竞争环境下取得并维持竞争优势的企业提供了实施目标成本管理的详细指导。
　　目标成本管理不仅适合于各种规模的企业，而且可普遍应用于各个行业。公司、金融机构、政府组织、各种协会、教育机构，凡想提高自己成本效益的组织，都有目标成本管理的用武之地。目标成本管理是一个系统工程，但并不令人望而生畏，企业或组织可量体裁衣，根据自身实际，逐步展开整个目标成本管理项目。需要强调的是，越是在成本管理方面有欠缺的公司或组织，就越需要实施目标成本管理；有效地管理成本，会比增加销售更加容易带来更多的价值。

　　1.2目标成本规则
　　目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，商业企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化及特有规则。
　　通过技术领先达到产品高质量，作为传统的竞争战略，已经不再能够为公司提供持久的竞争优势。举例来说，一家美国主要的电子公司，公认的技术领导者，通常不能在其新产品上获得足够的投资回报，因为它的竞争者多数为技术跟随者，依靠成本领先而从该公司的创新中获益。同样地，国防航空公司发现它们的主要客户五角大楼，不再能够支付全部的技术，成本加成合同已经由固定总价合同所取代。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化很难奏效。产品质量需要提高，同时，成本也必须降低。丰田公司的管理者是这样描述的：
　　只有那些高质量厂商中的低成本厂商才能最好地适应现今的市场颓势，不久之后它们会再次获利并逐渐扩大，而其中一些从未停止过……尤其是成本，是一个决定性的因素。大多数汽车制造商现在在产品质量上都具有竞争性，最大的差别在于它们的成本结构……成本管理将是汽车工业20世纪90年代的主题，而质量控制则是70年代与80年代的主题。（S.Toyota & T.Toyota，丰田年度报告，1993年10月）
　　除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。例如，英特尔（Intel）公司通过为个人电脑提供高质量的中央处理器（CPU）确立其市场领导地位，它同时也是第一个推出新一代芯片并降低上一代芯片价格的公司。正是如此，英特尔才成为质量、成本与时间三方面的市场领导者。
　　快速变化并且愈加复杂的商业竞争环境有如下四个特征，它们分别是：
　　 竞争性。许多重要行业的产品价格都在下降，并且低成本结构的新竞争者在不断进入。随着日元与德国马克对美元的升值，日本与德国公司已经在寻找降低成本的方法，以使其在美国市场的价格不致升高。新进入的竞争者，特别是亚洲公司，拥有成本结构优势，带来了更大的降价压力。这些公司所在的国家，经营环境相对美国较为宽松，例如，相对便宜的熟练劳动力，成熟的产品技术，加之较少的政府监管，使得它们可以低成本地生产产品，并为美国市场带来价格下降压力。
　　 快速变化。技术与知识的传播速度日益加快。新的市场、新的技术，以及新的竞争者，比如东欧和前苏联国家，正在不断挑战工业化国家的竞争优势。
　　 错误与延迟不可宽恕。产品生命周期越来越短，因此新产品推出的速度在不断加快。与此同时，对市场变化或者决策失误做出回应的时间也在缩短。产品、利润和成本规划是应对产品生命周期缩短的必要手段。
　　 要求更高。消费者愈发成熟，对产品质量要求更高，在可接受的价格下期望更多的产品特性。产品质量降低或者价格提高都不是长期可行的策略。
　　公司要应对上述商业竞争环境，需要做到：
　　 在环境变化影响到公司经营之前预期到变化并做出回应。也就是说，在问题发生之前避免它们，而不是事后进行补救。
　　 持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡。
　　 向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁。顾客的要求是公司的驱动力。竞争者的竞争策略及其提供的产品会影响产品和利润规划。
　　 将公司内部和外部各因素有机结合，这样才能彻底而不是暂时性地解决问题。在公司内部，要求跨职能的合作，将问题作为一个整体来看待并解决。在公司外部，与供应商以及其他合作成员建立长期关系，形成对问题解决的共同看法。
　　传统的利润规划以及成本管理方法能否做到这些？答案是否定的。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境而设计的，那时产品生命周期相对较长，日本制造的是玩具，而新加坡与韩国还被称为不发达国家。传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
　　目标成本管理方法则能够更好地达到我们现在所面临环境的要求。本书将向你展示，一个设计良好的目标成本管理系统，会将战略三角的三个因素：质量、成本、时间全部整合起来。作为利润规划与成本削减体系，目标成本管理在成本发生前即对其进行管理，致力于产品与流程设计的持续改进，向外关注顾客以及竞争者，将价值链上各个成员系统联系在一起，并建立跨部门的合作关系进行系统的、综合的计划与执行。本书将展示，对于那些致力于有效实施目标成本管理的公司，它们的利润与回报率会得到极大提升。
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第1章　绪论

1.1　克莱斯勒的目标成本管理

1.2　目标成本规则

1.3　选择本书的理由

1.4　本书概览

第2章　目标成本管理基础

2.1　本章重点

2.2　目标成本管理：定义与关键原则

2.3　目标成本管理与传统成本管理的区别

2.4　目标成本管理的理论基础

2.5　实践启示

2.6　本章小结

第3章　目标成本管理流程

3.1　本章重点

3.2　目标成本管理实施的环境

3.3　目标成本管理流程的阶段

3.4　确立目标成本

3.5　实现目标成本

3.6　本章小结

第4章　确定产品价格及利润率

4.1　本章重点

4.2　目标成本管理过程的确立阶段

4.3　确定产品价格

4.4　确定目标利润率

4.5　本章小结

第5章　从可允许目标成本到可实现目标成本

5.1　本章重点

5.2　成本分析综述

5.3　计算总体成本差距

5.4　按成本要素分解成本

5.5　将成本目标分解到设计人员

5.6　重新估计成本

5.7处理未实现的成本目标

5.8本章小结

第6章　将顾客需求纳入目标成本管理

6.1　本章重点

6.2　顾客意见与产品开发循环

6.3　理解顾客需求

6.4　获取顾客意见的方法

6.5　本章小结

第7章　扩展企业中的目标成本管理

7.1　本章重点

7.2　扩展的企业

7.3　目标成本管理中的价值链参与者

7.4　价值链成员应做的贡献

7.5　供应链管理

7.6　本章小结

第8章　目标成本管理的组织和参与者

8.1　本章重点

8.2　目标成本管理参与者概述

8.3　对团队成员的期望

8.4　协调各个团队

8.5　发展跨职能的组织

8.6　流程管理者与高层管理者的职责

8.7本章小结

第9章　填补信息缺口

9.1　本章重点

9.2　信息需求概览

9.3　投资于新信息

9.4　使数据易于获得

9.5　信息的成本与收益

9.6　本章小结

第10章　支持性工具与技术

10.1　本章重点

10.2　目标成本管理的工具与技术

10.3　对核心工具的投资

10.4　本章小结

第11章　目标成本管理实例

11.1　Kitchenhelp公司

11.2　确立目标成本

11.3　实现目标成本

11.4　实现成本削减的途径

11.5　本章小结

第12章　目标成本管理的部署

12.1　本章重点

12.2　目标成本管理部署的概念模型
12.3　实施目标成本管理的准备

12.4　满足技术与结构要求

12.5　获得期望的行为

12.6　建立支持性文化

12.7迎接政治挑战

12.8回溯过去：全盘考虑

12.9部署：从计划到行动

12.1　0本章小结