韩平，财经作家，现为新唐智库研究员。长期专注于商业史、企业史、企业家群体行为模式的研究与探索。

　　2011年CCTV中国经济年度人物奖揭晓，京东商城CEO刘强东名列榜单。这位以打造“有中国特色的亚马逊”为目标的电商强人，像贝索斯一样，执拗地将钱花在物流上面。在面对烧钱无底洞的质疑时，强人非常肯定地说：“只要你让用户满意了，盈利根本不是问题。”
　　刘强东就如一位高明的弈棋者，在杀伐果决的凌厉攻势背后，有着放眼通盘的隐秘布局。他不会想成为一个只会打打杀杀的过河卒子，他是运筹帷幄的将军，他想赢。
　　《年轻就是要活出你自己：刘强东的商业新逻辑》从不同纬度解读刘强东的创业智慧，重点分析刘强东的性格、布局、团队、信念、思维方式、资本运作等成功密码，以期给读者呈现一个真实、简单、智慧的京东掌舵人。

　　人生就是一次体验，最大的悲哀莫过于当我们老去面对儿孙时没有故事可讲或者还有太多的事情没有去做。而创业是和平时期最绚丽的一种生活方式，强东兄弟缔造的“京东大业”让观之者荡气回肠，参与者热血澎湃，堪称“青春的荣耀”，人生如此，不亦快哉？
　　——孙陶然

　　老刘宣讲·第一讲
　　电子商务这条道路一定是正确的
　　如果说实话的话，我相信很多话不一定得到认同，而且会觉得刺耳，因为真话往往是很难听的。
　　我的第一个观点讲的是坚持平台发展。2003年，因为“非典”的原因，我们想尝试在网上进行销售，我们团队进行了一场很激烈的争论，大部分的同事都建议去易趣网开店，那时候淘宝网刚刚开始做，几乎没有人进去开店，电子商务80%都被易趣网垄断了。为什么不进淘宝网开店呢？开店多简单，是不是？不需要弄服务器，也不需要做程序，进去就可以赚钱。但是，我个人观点是坚持要走独立的平台发展模式。今天在座的可能有很多都在淘宝网上开店，我今天讲话不针对任何一家公司，也不针对任何一个人，我只是这么想，至于能不能得到大家的认同，欢迎大家进行思考。我们做电子商务，有一类人是为了赚钱，希望能够养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受到老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么；还有一类人，是希望能够把电子商务做成一番事业，希望自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户购物带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。如果你把它当作事业来做，就一定要坚持独立的平台发展道路。如果你真的需要发展公司，想要做一番事业，一定要坚持走自己的平台发展道路，这条路一定是最痛苦的，也一定会是最正确的。
　　走自己的平台这条路一定非常艰辛、痛苦。我想给大家提的建议是，我们不能着急，更不要指望说我自己做一个独立的B2C电子商务公司，一年就能够超过淘宝网的交易额。但是，为什么大家会觉得自己开着开着就很难，其实，自己的用户都是慢慢积累起来的。我认为，一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自平台上的话，这就意味着所有的用户都属于平台，并不属于我们自己。走自己的平台发展道路，用户是属于自己的，这样能够逐步的吸引用户。截至 2007 年，我们京东网做了7年的生意，而且增长速度一点都不比今天慢。这时候就需要一个品牌，而不能让客户想到京东就想到便宜，想到京东就想到是卖产品。
　　第二个观点是业务聚焦。给大家提的第一个建议就是聚焦，1998年创业的时候，跟我一起的还有一个人在继续创业，做IT有钱了之后就不再想做IT了，觉得IT行业不是人干的。电子商务行业是全世界毛利率最低的行业、竞争最激烈的行业，完全靠市场化起来的行业，没有政府干预，没有垄断，竞争最为激烈。但是，这个世界上你要做好一件事情都有价值。我记得几年前收废纸也能成为中国的首富，也可以创造非常巨大的价值。我个人认为，任何一家公司在任何时候，只有能力做好一件事情，最多能做好两件事情，不要认为自己能够做好三件事情，这样你就错了。所以，作为电子商务公司，我的第二个建议是能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要想做其他的事情。2004 年年底，我们京东公司也面临这样的选择，2001年我们做传统连锁IT，在北京中关村，还有沈阳有很多的店。2004年做了一年电子商务后，我提出了一个观点，说我们应该把这些店关掉。当时我们6个部门经理只有2个人支持我，4个经理反对我，为什么？因为2004年的
　　时候，我们京东网整个销售额只有1千万，占全公司销售额大概只有5%，利
　　润10%，也就是90%以上销售额的利润都来自12家实体店。讨论了一个晚上，
　　直到凌晨 3 点我们才散会，最后，我说服了他们。
　　所以，那次会议后，我们花了半年时间把所有的实体店都关了，带有一种赌博的性质。其实看似是赌，实际上，我心里面还是比较有底的，因为，第一，当时我们京东公司经过几年的积累，帐上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在2年内没有正常收益的情况下正常开展业务，2年之内能够把电子商务做成功，我们就成功了。1998年创业的时候，1.2万元钱买了电脑，印了1万张宣传单之后只剩400元钱，所以我想一定要赚钱，否则，京东公司就会倒闭。还好到16天的时候就真的做成了一笔生意，赚了一些钱，之后每年都在快速发展。这两年京东公司的增长速度很快，其实，按照我们的基数来讲，过去10年我们是连续200%的增长。任何时候，我们绝对不同时做两件事情，2001年，我们转型做批发，也是我们的第一次转型，我觉得做批发代理的行业是没有前途的，没有办法跟神州数码结合，往上走走不通，所谓的代理早晚会被厂商砍掉，因为创造不了价值。只能往下走，做终端零售，不做代理商也不做分销商。所以，我们转型的时候，介绍了京东的内容给厂商，我们把很多代理权主动给周围的朋友，我们继续往下走，实际上就是不断聚焦的过程。如果在 2004 年同步发展，把电子商务做好去跟当时的当当网竞争的话，到今天，任何一块业务都没有资格，京东公司聚集的所有资源去做电子商务一件事情，由原来的一个部门成为了京东公司所有的核心业务。我们今年将有百亿级的销售额。
　　第三个观点是不断放弃。这话很刺耳，我曾经写过一篇文章，我说不断放弃觉得很累，我举过一个例子，我母亲买空调的事情，有一次我回家看家里装了好几台空调，我很高兴，我说妈妈你也时尚了一把，是不是在我们网上买的？我妈妈说不是，我问在哪里买的？她说在国美，我问你为什么到国美去买？她说方便。其实我一点都不难受，为什么？因为我从来不想让我妈妈成为我们京东的用户，因为什么东西都要教她，她可能终于学会了之后，她发现到别的平台去试试看。作为一个平台的教育培养，任何公司在任何时候，都不要把所有人定位为你的用户，我认为这样的公司是失败的。所以，第三个建议是在任何时候你不要把所有人都定位为你的用户，你不要认为你这个公司可以服务所有的人，你只能服务一类人，想清楚你的目标客户群，是男人还是女人，什么年龄，什么样的收入，有什么样的偏爱，所有偏爱的人都喜欢你的东西，然后怎么办？我建议你赶紧把店关了，因为你认为所有的用户都是你的用户，因为你的成本将永远无法把这些人覆盖掉。所以，我们京东公司的定位非常明确，我们就定位为25岁到30岁之间经过正规学校训练的，就是教育素质比较高的人群。如果是40、50岁的人群，对整个网络很熟，整个过程都是自己做，我也很高兴，但是你要打电话过来让我给你下订单，对不起，你要自己去下订单，如果你连下订单的能力都没有，我不愿意跟你做生意。我希望到我这里来购物的人都是开心的。所以，我们的企业也要学会不断地放弃，我相信你一定要有非常精准的、明确的业务群体，你让中国10%的人成为你的用户，你已经面临非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就。否则，你的公司会很迷盲，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。
　　过去几年京东公司就是在不断放弃的过程中，最开始我们连女孩子都放弃，她们都不知道硬盘格式化我怎么服务呢？所以，我建议你下次不要到京东来购物，还是到中关村花80元钱帮你格式化，但在网上我做不到。我还举过一个例子，用户经常给我们投诉送货不能上楼，我们只允许前五名用户送上楼，如果客户说不行，必须要送上楼，否则我不要，那么你不要就不要。为什么呢？因为我们的配送人员送出去要背着3个大包，非常辛苦。我们前五个用户是没有办法送上楼的，因为一个人没有办法背着3个包上楼，物业管理人员更不能让你进楼。还有很多的高等公寓，比如说，装修的工作人员都不允许坐电梯。所以，最终怎么办？这五个用户你必须要上楼，就要让配送人员少带货，这样的话你配送的成本就会增加。我们算了一下，如果所有人都送上门的话，我们每单要多花1元6角钱，这就意味着我让京东99%的用户每个人每次下订单多花了1元6角钱来买这个送上楼的业务费。我们京东商城是非常明确的，这些人不是我们的客户。不下楼取货，不买就不买，我无所谓，丝毫不会痛苦，反而很高兴。所以，如果有用户抱怨，你要进行分析，去改动。还有很多用户说我给你100元钱你给我送上门，这样的话你肯定能做到，但是我们分析了，京东公司希望做的还是像大规模的工厂那样，要批量的生产产品。我们京东选择的是要服务于批量的生产，我们提供统一的服务标准，我的服务标准你接受了就是我的用户，你不愿意接受就不是我的用户。但是，如果大家学会了去放弃，不要认为放弃就是把所有用户都放弃了，到时候不是没有用户了吗？其实在放弃的过程中也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中让你的目标客户群越来越清晰，你的成本越来越低，你的运营越来越高效，问题出得越来越少。
　　第四个观点是京东未来的发展方向。我们经过5、6年发展，跟兄弟单位们也“打”几年了，这几年电子商务该进入成熟期了。在这个阶段，如果一家公司一切都是在想增加价格战，但是你的公司还是像过去一样，永远只想一件事情，如果打价格战的话，我想京东公司会走上斜路上去。我们希望能够通过自己不断发展的规模让我们的服务走向标准化。所以，我们今年开始策划，现在是早上下订单，下午就送到。现在除了电视机必须用汽车进行配送的大物件之外，我们在国内12个城市做到了“211配送”，我坚信这是我们电子商务行业目前在配送方面最全的公司，我们力争在6月底达到99%，就是说99%的订单在中国的12个城市能够做到及时配送。说白了，我们希望京东公司在未来能够树立一些行业门槛，如果跟京东公司竞争，你就要想你能不能做到12个城市的几日达。我们还争取做到一日达，在一些城市做次日达，就是说在配送上我们分为三个档次，我们的货品配送到后会跟客户回访，如果我们承诺你的做不到我们就赔你100元。这是配送上京东试图树立一个竞争门槛。我们做的第二个动作就是售后服务。我们要求提供售后100分服务，这个代价非常高。售后服务100分从我们接到用户的产品，确实是产品有问题的，在100分钟之内给你解决，要么给你换一个全新的，要么给你全额退款，15天之内我给你发一个全新的或者是全额退款，在100分钟之内全部解决，针对所有的产品，包括大家电。
　　目前，我们的售后服务准备做到92%，还有8%做不到，因为有很多的问题。昨天晚上我特意跑到派代网看了一个帖子，是一个女孩子买了一款手机，出问题了，给我们打电话，我们的服务人员告诉她“请你进行检测，检测之后我们立马给你解决”，她就觉得京东的服务不好，居然让客户自己去检测。这应该是中国在售后服务的法律不变，其实不是京东做不到，因为所有的手机出问题都要去厂商那里检测，我们只能是拿到报告之后才能办理退货。我认为中国的法律应该规定，所有的品牌都要附赠这个品牌的售后服务，现在中国的法律规定是谁销售谁服务，但京东公司销售的手机是没有能力做这个事情的。所以，在售后服务中就会出现很多的问题，因为厂商不愿意承担责任。因为这个规则，包括厂商也如此，所以就导致产品最终就死在京东这里。当然，这些方面我们也在改变我们购物页面的设置，我们要告诉网上的消费者，笔记本、数码相机等大的商品都必须到厂商去检测，厂商检测出报告之后我们才能办理退货。所以，我们最重要的事情，一个是配送，一个是售后服务，我们希望能够树立行业规则，让我们的同行、我们的竞争对手、过去大家纯粹只关注价格，只拼价格的基础上拼服务。明年，再丰富我们的产品品类，然后是产品价格服务，这是我们做电子商务最核心的三个要素。
　　我相信，电子商务走这条道路一定是正确的。最后，我要祝所有的同行，能够在正确的道路上走得更快，走得更好。（整理自2010年5月派代华南电子商务峰会演讲）
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代序
引言
一、“温柔”的“强人”
做一个真实的人
有时候比女人还温柔
我本低调，无奈高调
光脚的不怕穿鞋的
专制和民主的二维
生命的价值，跟有没有钱没有关系
平和的心境很重要
老刘宣讲·第一讲 ：电子商务这条道路一定是正确的
二、布局者亦是局中人
所有人都是竞争对手
成功不是打败对手，而是壮大自己
摔跤不可怕，爬起来努力走得更好
把最实惠的价格带给用户
打造自己的支付平台
未来一定要做技术驱动公司
打通产业链，更有价值
老刘宣讲·第二讲：零售企业的竞争实际上就是成本和效率的竞争
三、主角京东，为谁歌舞
以低价破封杀
谁赚钱，就辞退谁
认出我，价格减半
不追求速度，更强调品质
要了解用户需求，需亲自倾听客户声音
只要让用户满意了，盈利根本不是问题
钱要烧在哪里
老刘宣讲·第三讲 ：做电商要熬 10年，不要自己做平台
四、哪一支队伍能胜
多花精力在“留下来”的人才身上
可以做 A、B、C 的人，可能 A、B、C 都做不好
要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”
最大的挑战还是来自团队的挑战
对员工的培训都是免费的，而且没有锁定期
要想成为佼佼者，必须深深爱上这个行业
学会与他人分享
老刘宣讲·第四讲 ：“修养生息”与“店小二”态度
五、创业，路在何方
做电子商务本是无奈
确保公司活下去最重要
不要把鸡蛋放在一个篮子里
简单才是完美的
努力跨过三道坎
有任何不诚信行为，都会付出惨重代价
必须做好 10年以上创业准备
老刘宣讲·第五讲 ：物流和售后服务是未来发展的方向
六、资本似水，企业如舟
董事会，我的地盘我做主
宁愿估值低，也要找大基金合作
如果丧失控制权，不如彻底卖掉
和投资人只能一夜情
投资人和创业者是平等的伙伴关系
用数字说服投资人
老刘宣讲·第六讲 ：创业团队和投资人的关系
七、 CEO要适应公司的发展
掌握沟通艺术
不做公司的天花板
该坚持的，绝不改变
建设开放平台
进退有据，修养生息
实践社会责任（一）
实践社会责任（二）
老刘宣讲·第七讲 ：改变世界首先要改变自己
八、强人的思维方式
机会是自己创造出来的
只为自己的目标用户服务
踏实做事不吹牛
永远做合法的生意
看准路子坚持一辈子
京东文化就是我的文化
打到最远的边界
老刘宣讲·第八讲 ：创业千万不要回头或者中途放弃
后记