终端生猛—拦截比定位更重要
饮料市场的竞争总是先从渠道的争夺开始,再到品牌的竞争。渠道战本来是行业发展的一个很正常的现象,国内外市场都会面临渠道战。
—李春林(加多宝营销总经理)
陈鸿道善于借鉴各种外部智慧,也喜欢借用高大上的理论包装自己,有时又完全不拘一格,不按照章法去打。这就让人怀疑他是否真的读过任何一部管理学书籍。
拦截,比定位更强悍
你家门口200米的地方有家麦当劳,偶尔,你会去那里买包薯条。
有一天,你又想吃薯条了。你出门却发现麦当劳已经搬了,搬到了500米外的街角。原来的店由肯德基接盘了。你会进去买肯德基的薯条吗?
为什么不呢,两家的薯条有什么不同吗?谁方便就买谁的嘛!
所以,做餐饮生意成功的三项基本原则是:地段、地段、地段。
加多宝成功的三项基本原则是:终端、终端、终端。
加多宝的核心竞争力,来自于对近百万个销售终端的控制,和一份份签下来的终端销售排他性协议。
加多宝对销售终端的管理,可以用一个广东词汇来形容,就是“生猛”。生,指代终端展示的生动化。猛,指终端员工的“拦截技术”。
就像导弹,比定位技术更牛的,是拦截技术。在产品同质化的情况下,“终端拦截”才是王牌。
终端拦截,就是整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源,来影响顾客选购意向的手段和方式。
在行业内,加多宝的终端拦截可谓做到了极致。也就是说,通过销售心理学和销售技巧,从竞争对手那里抢顾客,并影响顾客成交的手段。
长期以来,加多宝在渠道和终端上都是签署排他性协议,同时给渠道和终端较多的费用补贴。在加多宝已经覆盖的核心渠道及终端,通过渠道压货和买断终端等手段对竞争对手进行拦截,其他品牌很难再进去。
终端拦截的另一个重要方面,就是终端展示的生动化,也就是如何让自己的产品“抢眼”。可口可乐公司将产品、广告品、市场设备和冷饮设备的陈列与管理所做的一切工作,称之为“生动化”,加多宝借用了可口可乐的这一概念。
在饮料品牌众多的情况下,消费者凭什么仍然选购你的产品?这不仅要靠产品自身的质量,更要靠形象的生动化,尤其是终端形象展示的生动化。
生动化是加多宝公司季度奖励的重要考核指标。由专门独立于市场部和销售部的督导人员对整个市场进行监管,对不按要求布置的经销商和网点负责人进行处罚。
没有终端,品牌才会“空心化”
地段甚至比商誉更重要。可以打赌,麦当劳、肯德基这种企业,就算再来十次丑闻,仍然会保持竞争优势。就算丢了商标,仍然会顾客盈门。
饮料行业的终端,就相当于餐饮行业的“地段”。你能控制终端,就能随时抢占消费者的心智。
加多宝失去了商标,虽然短期内销量会受到一定影响,但只要稳住销售队伍和渠道伙伴,新品牌以及销量很快都会满血复活。
像麦当劳、肯德基这种快餐巨头,从诞生那天起,食品安全的丑闻一直就没有断过。
仅在中国,苏丹红事件、速生白羽鸡事件、央视315曝光等一系列负面新闻不断,但不出几日,顾客依然排队购买。
并不是它们危机公关做得多好,也不是消费者“记吃不记打”,而是同一地段,同一价位,同一质量水准的快餐,除了它们,别无选择啊!
麦当劳在中国一线城市推出“十五元特价套餐”的时候,同样地段的中式快餐厅敢接招吗?不说物料成本、人工成本、管理成本,仅房租成本就足以吓退对手了吧。
很多商业理论,不是倒果为因,就是避重就轻。比如,分析起麦当劳的成功之道,一些教科书必谈什么大大的黄色M字Logo,什么标准化的作业啊,甚至麦当劳吸管的设计……
这些是有用,但都不是关键。
麦当劳核心竞争力,不是产品质量、不是视觉识别系统、更不是企业定位,而在于对地段的控制。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
麦当劳另设有一家专门的房地产公司,由于自身信用级别高,所以从银行贷款很容易。
麦当劳房地产公司找到合适的开店地址(黄金地段或潜在的黄金地段)后,就会购进房屋或长期承租,然后将店面出租给各加盟店,赚取其中的利差。
类似麦当劳这种公司,几乎一劳永逸地实现了对黄金地段的控制。就算它有一天失去了商标,改了个莫名其妙的名字,一夜之后,大家会自动在“心智”上忘掉麦当劳,记住这个新名字。
广药在短期内可以利用王老吉的品牌影响力迅速建立自己的渠道,但如果终端建设不给力,仅仅借用一些大经销商“诸侯”的渠道,品牌优势逐渐会被终端优势击败。没有销量,再著名的品牌也终将沦为一个有价无市的Logo。所谓的“品牌即品类”“抢占心智”,终究是“毛”,需要附着在终端这张“皮”上,在失去终端的支持后会变得不堪一击。
拦截终端,就是抢占心智
加多宝最擅长的是“人海拦截战术”,在销售上挤竞品,在陈列上逼竞品,在生动化上堵竞品。这种手段又土、又笨,却非常有效。
下班了,去买瓶和其正,老板找了半天,硬是没找到,估计是卖完了。
老板飙出一句天下人都不信的话:“和其正改名加多宝了!”
最后我就拿着加多宝喝着走了……
这则网友吐槽的段子,却道出了一个朴素道理,谁拦截了终端,谁就控制了心智。所谓的“抢注顾客心智”在这种土办法面前简直不堪一击。
加多宝是一种自下而上的、草根式的野蛮生长。
定位理论是一种自上而下的、精英式的完美设想。定位的流行,离不开学者们的自负与投机。
哈佛商学院的迈克尔?波特教授将定位这个概念引入自己的著作,无疑起到了推波助澜的作用,特劳特也颇以此为傲。定位这种先验的设计思路,可以将战略制定者抬高到一个全知全能的高度,有利于咨询生意。但战略大师迈克尔·波特创办的咨询公司却破产了,还有比这更讽刺的事吗?
加多宝可以随时丢掉定位,但永远不会松手的是终端。因为这才是它的核心竞争力所在。但宣扬定位可以迷惑对手,也可以淡化低端员工的重要性。
当商标之争已无悬念,加多宝所做的第一件事就是为终端员工涨工资。
以2012年4月广东分公司为例,给所有业务员基本工资每月涨200元,绩效奖金基数每月涨100元,摩托车油费每月涨150元。这种涨薪幅度,推广到全国,已超过了6000万元,超出了当年投放《中国好声音》的预算。
此后,加多宝又多次对这些一线员工又采取了涨薪、涨福利的措施。要知道,在加多宝公司,这些员工属于收入最低的一档。
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——《南方周末》