冈本久吉，毕业于东京大学法学院，经营学博士。1957年进入富士电机，历任财务部副部长、家电特机事业部管理部长、电力营业本部业务部长、海外营业本部业务部长等，现任东京法律思维大学会计研究生院教授（2010年3月至今）。曾著有《21世纪日本企业的集团经营》、《日本企业的国际竞争力变迁以及今后的课题》等著作。

　　《企业分离新战略：日本品牌企业多元化经营大变革》通过对日本著名的百年企业——古河集团——下属的电子电机企业在新业务发展壮大成为新的品牌后，如何从母集团公司分离出来并独立经营的历程进行专题探讨，从而展现了广大企业经营管理者所关心的一个重要的企业发展战略问题，即当一个品牌企业在多元化发展中，其子公司的新业务已经具有一定规模和口碑时，这些新业务将如何超越资本理论，从母公司中分离，使其具有的潜力最有效地发挥出来。同时，通过对古河集团下属著名的子品牌古河电工、富士电机、富士通等电子电机企业群系列分离案例进行深入剖析，从相关理论及实践操作的角度解析了成功的分离必须掌握核心团队和人才组建、自主经营与自主研发、新的经营战略制定等关键要素。

　　《企业分离新战略：日本品牌企业多元化经营大变革》：
　　西门子公司在日本开始业务活动时，通过第一代驻日本代表赫尔曼·凯斯勒与古河市兵卫的私交，两家公司建立了相互信赖的关系，成功地使两家公司克服了各自的困难，合资设立了富士电机。
　　这个过程与假说——日本式“业务分离”论的第一个因素“存在促进新业务分离的背景”虽然不能说是完全相符，但可以认为是基本符合的。说它是不完全相符，是因为对于母公司来说，在将新公司独立后，没有发现积极利用资本盈利的意图。虽然西门子公司将提供的技术资产化，取得了使用许可收入，但是在古河电工一方，除了利用富士电机的股票作为担保以外，未做他用，基本上可以认为古河集团是将扩大业务范围作为重心来考虑的。以合资形式设立新公司，如果将其作为分离的形式来理解会有些牵强，如果认为古河电工以及西门子公司将各自业务的一部分进行分离，以转移的方式设立新公司使其独立，就不矛盾了。按现行的《公司法》中“分割共同设立新公司”来考虑的话，就容易解释和理解了。
　　第二个因素：“母公司经营者的灵活性和远见卓识”。
　　在古河集团（古河合名以及古河电工）中，促进富士电机设立的是吉村万治郎和中川末吉。吉村万治郎的灵活性和远见卓识，可以从稻垣平太郎为吉村万治郎所写的悼文中反映出来：
　　“从庆应义塾大学毕业后，吉村因在柏林以及哈雷大学学习法律、经济而长期在德国留学，所以对德国的情况非常关心，我经常听到他说柏林的事情。与西门子合资的事，我也是先和吉村商量，取得他的支持。所以，这个事情可以说从一开始就是根据吉村的指示在运作的。
　　“当时，古河正忙于大连事件的善后工作，心情非常消极。而和西门子公司的合资谈判也经常被董事会以各种理由推迟，在柏林直接负责谈判的我也是鞭长莫及。海军的参与，使得合资谈判变得异常艰难。所以，我再三发电报，催促本社尽快考虑，也让吉村直接去找古河的社长进行说明。但是，一直没能等到同意的答复，我只好于1920年11月返回日本。”回到日本后，为恢复谈判，我经常与吉村进行商议。偶然间，我们收到凯斯勒一行从德国出发的电报。所以在1921年1月中旬，吉村副社长与我一同拜访了当时作为古河银行专务董事兼古河电工董事的中川，将到那时为止合资谈判的经过以及合资与电工业务的密切关系做了详细的说明，希望他去动员古河的管理层在德国客人来访时去听取他们此行的目的，结果中岛社长决定由古河电工来负责这件事。这些都是吉村热心执着交涉的结果，富士电机能有今天，可以认为是吉村的信念和热心所带来的。“
　　当时古河合名的社长是古河虎之助，就如前面所说，他是负责古河集团全面经营的优秀经营者。母公司经营者的灵活判断以及远见卓识造就了富士电机。
　　对于合资公司富士电机的设立，西门子公司外国部长赫尔曼·凯斯勒则积极整理西门子公司内部的意见，并且进行了灵活且具有远见的处理。
　　上述古河合名、古河电工的经营者以及西门子公司的经营者，都应该符合假说——日本式”业务分离“论的第二个因素，”母公司经营者的灵活性和远见卓识“。
　　第三个因素：“推进新业务的核心团队的存在”。
　　古河方面，有以吉村万治郎为中心，由棍山秀男、稻垣平太郎、和田恒辅、武田秀治（富士电机创立时驻柏林的代表）等人组成的团队，还有中川末吉在侧面积极支援，共同推进与西门子公司的合资谈判。西门子公司方面，与古河市兵卫有私交的赫尔曼·凯斯勒作为西门子公司的外国部长，说服了西门子公司的第三任社长卡尔·佛理德里希·冯·西门子，形成了由凯法（富士电机第一代川崎工厂厂长）、阿瑟·凯斯勒（富士电机川崎工厂工务科长）等人组成的团队，为富士电机的设立做出了贡献。
　　“……回到东京后，我与吉村见面的机会多了起来，特别是随着古河与西门子公司之间关于生产电气机械产品的合资谈判的进展，我与他的交流更加频繁。我转到古河电工后，便从早到晚和稻垣一起接受吉村对谈判的进度、工厂建设的准备等方面的指示。
　　……

推荐序Ⅴ
序Ⅶ
前言ⅩⅢ

第一章 案例研究——典型的分离案例
第一节 富士通从富士电机分离
第二节 FANUC从富士通分离
章末注

第二章 日本式“业务分离”论
第一节 现有的业务分离理论
第二节 业务分离的基本原因
第三节 日本式“业务分离”论的提出
章末注

第三章 古河集团其他案例和假说
第一节 古河电工从古河矿业分离
第二节 富士电机从古河电工分离
第三节 分离后母公司的发展
第四节 古河集团的形成发展历史
章末注

第四章 日本各企业集团的比较差异
第一节 企业集团的选择
第二节 日本各个企业集团的产生与发展
第三节 电子电机企业集团形成与发展的特点
第四节 电子电机企业集团经营指标的比较
第五节 古河集团的优势
章末注

第五章 “业务分离”论的适用性
第一节 日本式“业务分离”案例减少
第二节 未来企业发展的适用性
章末注

第六章 古河集团非电子电机企业的产生与发展
第一节 ADEKA的产生与发展
第二节 横滨橡胶的产生与发展
第三节 日本轻金属的产生与发展
第四节 日本ZEON的产生与发展

章末注