沟通是人与人之间的互动，表面上是在讨论问题，交换一些信息，实则是人和人的思维在碰撞和互相了解。无论你准备得多么充分，有时都很难避免尬聊的产生：
第一，不知道该说什么。（缺乏话题）
第二，各说各话。（思维冲突）
尬聊的出现源于人的“钝性思维”。要真正地提升沟通力，就必须先改造思维力。提升思维力，可以让我们在沟通中进行不间断的高质量谈话，充分和以正确的方式表达观点，与对方互动并且达到目的。
《沟通力就是思维力》提出了沟通力就是思维力这一概念，并告诉人们：会说话，不是情商高，是思维灵敏！尬聊源自你的钝性思维。沟通就是思维游戏！你要做游戏规则制定者。
《沟通力就是思维力》不是教你话术公式，而是教你沟通思维模型！通过有效训练来激发思维活跃度，提升沟通应变力、掌控力，做沟通的主导者！
《沟通力就是思维力》针对极易导致尬聊的对抗、被动、封闭、自恋、顺从等5种思维定式，提供了诊断、矫正、预案、差异、突破、迂回、开放、敏锐、连接、穿透、控制、组织等12项针对性的思维练习。通过这些训练，您将获得修正力、探讨力、引领力、主导力等4种关键的沟通力，从而有效提升您的个人形象和影响力。
三、冲突陷阱：“你和我不一样，你要改变。”
小李曾经在中兴通讯工作四年，拿着高薪，最近却离职了。原因是他实在无法忍受自己所在的项目组组长王总。王总性格粗暴。小李与之相处得很憋屈，申请调岗又被公司驳回，无奈之下只能离开。小李说，每当公司安排了一个新任务时，项目组都要开会讨论，由王总定一个调子，全体同事发表意见，最后形成一个完整的思路。这是正常的流程，问题出在哪个环节呢？
“一旦我们提出的想法与王总不一致时，讨论就变味了。”小李说，“下属的建议，上司看不上，不采纳就是了，这没什么。王总不仅不采纳，而且一听到反对他的声音就特别亢奋，后面的会议就变成了斗嘴，成了他训斥反对者的时间。他会一连串地质问唱反调的人，是不是别有用心，是不是想跟他对着干。
王总常常将正常的工作讨论上升到批判我们的思维方式和人格的地步，要求我们必须改变，必须顺从于他的思路。”
如此一来，沟通就成了走形式，目的不是集思广益，而是让王总发现异见者然后进行重点打击。这不是为了合作而进行沟通，是为了找出“异己分子”而设的埋伏。小李向更高层领导提了几次意见，甚至向董事会投诉，均未收到回复。他心灰意冷之下，坚定地写下了辞职信。
为什么有些人会习惯于顶嘴和压制这种充满对抗的沟通方式呢？
为什么你平时想得很好，但沟通时就变成了一名好战分子呢？
为什么你会本能地觉得唱反调的人都是针对你本人，而不是在就事论事呢？
我们每个人都有必要认真地思考这三个问题。这是在工作中人人都可能碰到的不和谐的现象。在沟通中，如果我们解决不了这几个问题，便会处处有冲突，我们与上级、部下的关系就会十分紧张，与同级的合作也极为脆弱。
以对抗为手段的沟通经常不欢而散，而且和他人对立
卡耐基曾经讲过石油大王洛克菲勒的一则逸事。洛克菲勒的一位朋友到标准石油总部找他，热情地推销一桩好生意，想说服洛克菲勒共同投资。这个人之前投过不少公司，但都以失败收场。现在，他来忽悠洛克菲勒了。
仔细地听完朋友的介绍后，洛克菲勒皱紧了眉头：“我只喜欢石油，你说的这些我不擅长，我不认为能赚钱。”
朋友听了顿时大叫起来：“我就知道你一定是这副态度！喂，你是不是怀疑我的眼光和能力？近两年我是赔了不少钱，可我做的是很有前途的事业。现在是不怎么样，可谁敢担保未来不会成为全世界最流行的生意？”
洛克菲勒笑了起来：“我的朋友，你别生气，我并没有取笑你的意思。我只是想说一件事，就是我能力有限，只能做点儿与石油有关的生意。你说的这些，我不了解啊！”
朋友怒气冲天地离开，临走前说：“不了解，就去学嘛。你如果不看看外面世界的变化，早晚有一天石油会枯竭的。到时候，你可就破产了。”
洛克菲勒一边哈哈大笑，一边客气礼貌地把朋友送出了房门。
引用这则故事，卡耐基是想说明在沟通中处理冲突的艺术——当你遇到一个自尊心强、敏感而易怒的人时，要学会回避他的失败史。如果能不说一句话便顺利地结束沟通，自然是最好的。但像洛克菲勒这样的人物也只能用赔笑的方式送走自己愤怒的朋友。这表明，对抗型的沟通方式破坏力通常是难以预测和控制的。它不仅会让人们不欢而散，也会制造对立。
在这则故事的结尾，洛克菲勒费了好大劲儿才安抚好朋友，勉强维持了双方的友好关系。后来洛克菲勒对自己的孩子说：“人的思想千差万别，尊重这种差别是你能与世界和平相处的唯一方法。当你听到有人对于事物的看法与你不一致时，别要求他改变，更不要强求他和你保持一致，否则，你永远无法与大多数人达成共识。”
冲突的本质是差异
沟通中“冲突陷阱”的本质是人和人多方面的差异性。即便是一件再简单不过的小事，我们和别人的认知、出发点、目的也不可能相同，更不用说那些宏大复杂、影响深远和牵涉多人利益的事项。沟通本身就是为了看清和理解差异，寻求彼此都能接受的共识。
但是在沟通中，很多冲突被扩大化的原因在于以下两个方面。
第一，我们对别人抱有天然的敌意。
“他反对我，是对人不对事，专门跟我过不去。”很多时候我们都有这种想法，于是在沟通中也采取敌对行为。
第二，我们在沟通中缺乏换位思维。
对于别人与自己的差异，我们有时不能及时地换位思考，总是发生冲突后才感到懊悔。
所以在沟通中，一旦发生冲突又不能及时化解，我们和对方便因氛围的改变而中止交流。不仅重要的工作无法正常地讨论，也会让整个沟通变成一次双方均很难堪的尬聊。发起冲突的人从来不会受人欢迎，他们也是生活和工作中被人们疏远的对象。
不同意你的观点就是在针对你？
朝相反的方向看去，我们能看到卓越的沟通者所拥有的宝贵的坦诚品质。他们不回避人的差异性，不逃避自己的性格弱点，不因自己的智慧而高傲，也不因自己的立场而偏执。选择坐下来交流而不是对抗，选择交换看法而不是互不信任，这是提高沟通能力的最起码的前提。
四、冷漠陷阱：“你说什么我不关心，除非我感兴趣。”
我见过一位地产公司的经理在杭州某地的售楼大厅接待客户，满脸堆笑，
口吐莲花，说得天花乱坠，旁边还有一群漂亮的售楼小姐帮腔。我这个旁观者听得都要心动买一套了，那位客户却一脸麻木，不为所动，连头都懒得点一下。
仔细观察，发现他的眼神一直在瞄着隔壁沙盘的一栋小型的邻湖别墅。那才是他的兴趣所在。最后他果然直奔主题，订下了那栋房子。这期间，他总共说了不到 5 句话。在房地产销售人员看来，这是沟通难度最高的一类人。因为他进来之前就已经有了自己的目标，对其他东西毫不感兴趣。
冷漠为这位聪明的购房者带来好处。但在思维的层面，我们能看到一个隐含的障碍，也就是冷漠的坏处。冷漠型沟通者体现的首先是一种“自我思维”，其次则是“自私思维”，这两者合为一体，则体现为人在沟通中的“被动性行为”。
第一种表现：自我——“别人的事和我无关！”
什么是自我？别人的问题与我无关，我不感兴趣，我的眼中只有“我自己”，这就是自我。当你带着强烈的自我和别人交流时，你优先想到的是一系列以“我”开头的问题。具体包括以下几个方面。
1. 我和这件事情有关系吗？
2. 我对这件事情感兴趣吗？
3. 我的时间允许吗？
4. 我的心情不好，为什么要谈？
比如，很多做上司的开会时喜欢吸烟。然而，会议室里的人不可能全是烟鬼，尤其有女性员工在场时，这时你不能吸烟，而是应自觉地把烟收起来。但你多数时候想的是：“他们不吸烟与我何干？他们讨厌烟味儿，这不关我的事，因为我不讨厌。有本事他们就别来开会！”
有的人讨论工作时也表现出很强的自我思维：“是公司要求你配合我，你有为难之处关我屁事？我们各自做好自己的事。”所以他不听同事的解释，也不关心同事的困难，只追求自己的目的。这种思维让人们在沟通时缺乏同理心，对别人的感受缺乏关注，也根本不想关注。他们往往是冷漠而又强硬的沟通者。
第二种表现：自私——“我的利益永远是第一位的！”
极度的自私让人极度地冷漠，将关心的范畴限定在与自身利益密切相关的一个圆圈内。这个圆圈的中心是他，往外是父母妻儿、亲属朋友，再就没有其他人了。他的人情味儿限定在一个狭小的圈子里。而且，在任何关系中，他都牢牢地守护自己的利益，把自己的利益放在第一位。和人沟通时，这就是他的出发点。
自私会直接影响人的心态和在一些问题上的选择。比如，有一次，我站在新西兰某座城市的街头，一脸茫然，装作迷路的样子。不到一分钟就来了两位女士问我：“您需要帮忙吗，是迷路了吗？”后来，我又换地方试了几次，这里的人表现得十分热情。
在洛杉矶、东京、伦敦、上海这些国际大都市，我们也进行过这项实验。
比如，我让人分别扮成衣冠楚楚的成功人士和衣衫破烂的落魄中年人，去北京的王府井大街、东京的银座商业区、洛杉矶的格里菲斯公园和上海的陆家嘴，在步行街头、十字路口、购物商场的电梯旁和游人如织的河边扮作迷路者，看看哪类人受到的帮助最多，哪些人主动帮忙和热情相助的概率最高。
结果是：人们对成功者感兴趣。他们在有可能为自己带来潜在利益的人面前，顿时不再那么冷漠了。
这个调查说明，我们在沟通时的冷漠行为并非天生如此，而是事出有因，是一种思维层面的主观态度。由冷漠导致的尬聊在我们的生活中非常普遍，一方对此话题十分感兴趣，而另一方却是心中波澜不起，双方的观点就无法形成交集，沟通尚未开始就已经结束了。
被动沟通让你一事无成
被动的沟通看似温和无害，实则事无所成。首先，冷漠让人畏而远之，大大减少了你和别人深度沟通的机会；其次，冷漠容易造成误解，被人曲解和误判你的意图，产生不必要的矛盾。这既有害于生活沟通，更不利于工作中的协商与合作。
五、顺从陷阱：“也许你说得有道理，我没有意见。”
喜欢盲目顺从别人想法的人在沟通中的表现大多是这样的：缺失自我感→没有自己的主见→找不到话题（自己的主场）→在沟通的场合中感觉不适→长时间与别人对视、交流时感到紧张→很在意其他人对自己的看法（害怕负面评价）→承压能力弱→容易妥协。在这个链条中，“自我感”的缺失是最致命的。
具体表现为以下几个方面。
我想要什么，我知道吗？——很可能不太清楚；
我的观点究竟是什么，立场是什么？——并不十分明确；
我对自己的认知是什么？——没有形成清晰的逻辑；
我想实现什么目标？——在沟通中，目标不坚定；
我强烈地希望主导沟通吗？——可能对此无所谓；
我因成为顺从者而感到屈辱吗？——多数情况下没有这种感受。
越来越多的人不想直面沟通中的麻烦，想躲避可能发生的冲突。比如，“多一事不如少一事”这样的保守心态，让你不敢在工作会议中大胆直言。你怕得罪上司、同事和客户；你担心对方给你穿小鞋。与潜在的报复相比，委曲求全所产生的挫败感算不了什么。你觉得忍一忍就过去了，甚至早就变得麻木不仁。
这种心态让你一直待在顺从的陷阱中，压抑自我表达，以致放弃了捍卫个人立场的念头。
面对强势者，没有主见的沟通不会有麻烦，但解决不了任何问题
周宇大学毕业后忽然发现自己不知道该干什么。他在家里待了半年，依靠亲戚找了一份商场的仓储管理工作。他是这个单位学历最高的人，做事认真负责。经理对他十分看重，对他考察了一段时间后便交代他多做一些工作，给了他更多的锻炼机会。除了仓储，经理还让他负责物流、安保这两个环节：“小周，好好干，我看好你！”
周宇工作做得还可以，但他的沟通能力不行。一开始经理让他负责一些棘手的工作，要跟不同部门的死硬分子打交道。但是周宇缺乏弹压的能力。每当那些倚老卖老的家伙强词夺理时，周宇都不知道该怎么做才能坚持自己的原则。
每逢关键时刻，他便会气馁地说：“行行行，听你们的，就这么办吧。”在他面前，别人是强势的一方，而他是习惯性服软的一方。
后来，再有需要和其他部门协商配合的工作时，经理就不让周宇负责了，并且失望地对他说：“你的业务能力没问题，可你的沟通能力不行。你没主见，就等于没有领导力。如果你改不了这个毛病，将来就无法成为一个优秀的管理者，在单位是没前途的。”经理的评价让周宇心灰意冷。他冷静地一想，自己在生活中好像也是这样。和朋友、同事们在一起时，他总是点头称是的那一个。
别人说什么就是什么，他只知道笑一笑，而且笑得很假。哪怕他不同意别人的观点，也会违心地认可，生怕自己说“不”就会引发冲突。
他说：“我发现，自己从小到大，一直都很在意别人对我的看法。为了迎合别人，我不得不放弃自己的立场，顺从他们的意见。特别是在集体中，我总是不由自主地站在大多数人的一边。在管理下属时，我竟然也有这种毛病，每天都在担心自己因哪里不好而被下属讨厌。如何才能改变这种思维呢？”
80% 的人有“沟通恐惧症”
“听你的，我没意见！”不，你的意见其实很大，却不敢大大方方地说出来。虽然你有顾虑，但是由于畏惧对方，或是对沟通本身的恐惧，造成你被“厌恶辩论”的本能所左右，让你选择了妥协。在外人看来，你是一个唯唯诺诺的人，也是一个奴性很强的家伙。
著名民意测验和商业调查机构盖洛普曾对全球各行业 3 万家公司的雇员进行过一次问卷调查，题目是：“你如何用沟通化解工作中可能发生的矛盾？”结果显示，仅有不到 20% 的人用据理力争的方式来表达自己的关切和维护自身的利益，而不是选择逆来顺受。超过 80% 的人对争论可能引发的冲突更为担忧。
他们倾向于圆滑地寻找共识，说一些模棱两可的话，其实就是用顺从的办法来躲避冲突。
该项目的负责人苏珊说：“不敢表达立场是由于对沟通的恐惧。其中，有一种可能是嫌麻烦，时间宝贵，不想多费口舌；另一种可能则是对于说服对方缺乏信心，也不想因此破坏彼此的合作关系。所以为了维护关系的稳定，或出于自我保护的目的，这些人在沟通中普遍采取了顺从行为。比如，典型的和稀泥行为便是这种思维的体现。”
要想跳出顺从陷阱，我们需要在自我感和思维模式两个方面做出改变。
第一，拥有强大的内心是建立沟通自信的根本。
你的一切都是内心在现实世界的映射。你是什么样的人，往往取决于内心的运转模式。因此必须从内在层面找回自我感。没有自我感的人无法从沟通恐惧中摆脱出来。
第二，形成理性、务实的思维模式是提升沟通力的基础。
理性是指成熟，是对问题的深度思考；务实是指针对性，也就是有一说一。
通过成熟、深度、务实和针对性地思考，找到化解难题的正确办法，才能让思维完善而具有感染力，有条不紊地向对方表达自己的想法。
顺从陷阱的本质是屈服于强势者
为什么你恐惧沟通，甚至为了逃避沟通而用最快的速度屈服于别人的观点？为什么你明明告诫了自己无数次，甚至发誓要改变这种毫无主见和尊严的局面，却在下一次沟通时又重蹈覆辙？人一旦掉进顺从的陷阱中，某种错误的思维方式便会演化成深入骨髓的习惯。每到关键时刻，内心中冲动的本能就习惯性地覆盖了理性，让你再一次选择窝囊而又低效的沟通方式。
★练习：诊断根深蒂固的习惯
沟通者的责任
一、我们有责任避免沟通失败的发生。
尤其对团队沟通来说，项目的失败常常是由项目经理或重要成员的坏习惯导致的。或者由于他们容忍了其他人的某些坏习惯，从而无意中破坏了本该有所成效的沟通。
二、我们也有责任借改善沟通的机会完善自我。
沟通力的核心是思维力。成为一个高效率的沟通者也会帮助我们获得更为成熟和富有洞察力的思考方式，最终成为一个理性、智慧而且受人欢迎的人。
练习：诊断这些习惯的“病因”
1.“经常说不”的问题在哪儿？
当你和别人沟通时，是否喜欢随意地说“不”？无论别人表达何种观点，提出何种建议，你都会立刻拒绝？“说不”并非缺点，它体现了自立性，但在沟通中频繁地这么做就会把气氛搞僵。表面上，你是一个固执的人；本质上，你其实是一个不想倾听他人心声的人。
2. 你是从不说“谢谢”的人？
当有人给你帮忙，或者兴奋地告诉你某件新闻时，如果你只是淡淡地说：“我知道了。”从不说一句“谢谢”，哪怕是微笑和点头示意。这就意味着你传达了一个冷漠和自大的信息——“我不需要你来做这件事。”这会让对方觉得自己很蠢，下次他不会再对你做同样的事，当然也会减少和你互动的次数。你不仅失去了一个好的合作者，很可能也丢掉了一位好朋友。
3. 你拒绝互动和探讨，直接否决别人的提议？
比如，当同事提出一个想法时，你立刻回复：“这行不通！”这句话就是在强硬地否定对方。这种行为意味着——你认为自己更聪明，更有经验，更有判断力，更有权力。对方在你面前只配听从命令。如果习惯于这样沟通，你在别人眼中便是一个极度自大的人，人们便不再轻易地向你表达他们内心的真实想法。
4. 你解释问题时喜欢说“……因为……”？
喜欢说这两个字的人在做错事时习惯于为自己找理由。潜台词是：“我没错，要怪就怪……”你会亲近这种人吗？反正我不会。你的身上有这种毛病吗？假如一个人把“因为”放到沟通的常用词典中，随时拿出来替自己遮风挡雨，就说明他是个很善于推卸而非敢于承担责任的人。
5. 你对需要自己参与的话题总是敷衍应付？
比如：“我听不懂。”说完即走开，独来独往，或在会议中极少开口，让人揣摩不准真实的意图。这既是冷漠和不感兴趣，又显示了你对沟通极为不耐烦的态度。你在多数时间内可能一直待在自己的内心世界中，对外部的变化漠不关心。
6. 你习惯于贬低别人来强调自己的主张？
比如：“我说话难听。”“我说话比较直。”接下来你要干的一定是贬低和伤害对方，用压低别人的方式强调和突显你的主张。你认为，只有这么做，才能令对方印象深刻，让自己心情愉悦，而且从不在乎对方的心理感受。用贬低别人来强调自己的习惯往往会引发冲突，结果经常是大家不欢而散，很难坐下来好好谈。
7. 你明知自己有错，也遍寻理由辩护？
当我们犯下错误时，心中对此未必是不清楚的。但有时我们的大脑做出的决定是维护形象（面子），明知有错也要自圆其说，坚持己见，决不妥协。这就是偏执。比如，你可能告诉对方：“这是我的风格，你可能不舒服，但是对不起，你必须适应。”
8. 你很少为自己正确的主张据理力争，而是把“随便”一词挂在嘴上？
当你对别人的强势感到厌烦、畏惧、忌惮时，你便缺乏与之讨论，特别是提出相反观点的动力。对方的观点不管多么荒谬，你都会用类似“随便”“好吧”“是是是”这样的词应对。你很少据理力争，这让对方也比较尴尬。因为你的“顺从”其实是对他的能力和表达方式的否定。
第一篇 发现问题 ：思维有障碍，沟通便有大麻烦
第一章 诊断——“尬聊”何以产生？ / 003
一、自大陷阱：“我比你更有远见，但你不听我的。” / 004
二、偏执陷阱：“我确定无疑，你不要再说。” / 007
三、冲突陷阱：“你和我不一样，你要改变。” / 010
四、冷漠陷阱：“你说什么我不关心，除非我感兴趣。” / 012
五、顺从陷阱：“也许你说得有道理，我没有意见。” / 015
★练习：诊断根深蒂固的习惯 / 018
第二章 矫正——了解你的思维模型和潜在障碍 / 020
一、对抗型思维：压服对手→冲突 / 021
二、被动型思维：从不主动出牌→冷漠 / 024
第二篇 设计路径 ：建立正确的思维模型，才能突破沟通困境
第三章 预案——你为沟通做了哪些准备？ / 041
一、这件事有多重要？ / 042
二、这个人有多难缠？ / 044
三、最坏情况有多坏？ / 046
四、这次沟通的目标是什么？ / 048
五、传达核心诉求的三个步骤和三种方案 / 051
六、为失败制订一份沟通计划 / 053
★练习：想象一次完整的沟通 / 056
第四章 穿透——更深刻地看清核心 / 059
一、透过复杂直抵本质 / 060
二、问出有深度的问题 / 062
三、给出有穿透力的答案 / 065
四、探寻实实在在的意义 / 066
五、诊断型沟通所需要的步骤 / 069
★练习：在3分钟内抓住问题根本 / 071
第五章 连接——更广泛地延伸讨论 / 073
一、沟通是立体的“网”，不再是孤立的“点” / 074
二、超越个人视角 / 078
三、以自我为中心，不如以自己为出发点 / 080
四、“会听”的三种思维要素：倾听、表达、延伸 / 083
五、连接越多，误解越少 / 086
六、邀请“利益关系人”加入讨论的时机 / 088
★练习：在多人沟通中成为决定性角色 / 091
第六章 控制——更有效地管理情绪 / 093
一、你的思维控制力，取决于你和反对者沟通时的心态 / 094
二、判断你为什么有情绪 / 097
三、把“第一反应”看成尝试性沟通 / 102
四、控制压力，需要有弹性的沟通 / 104
★练习：外在情绪是内在思维力的画像 / 107
第七章 敏锐——更精准地理解他人 / 109
一、冷漠的本质是“钝思维” / 110
二、沟通需要视觉和听觉，更需要嗅觉 / 112
三、不仅要忠于自我 / 114
四、从对方的角度检省你的沟通策略 / 117
五、在实战中强化“情感沟通力” / 120
★练习：适当降低“思维钝感” / 122
第八章 接受差异——对接各自的关注点 / 124
一、别让沟通卡在次要矛盾上 / 125
二、别让沟通卡在表述方式上 / 127
三、用对方听得懂的语言 / 129
四、用对方感觉安全的习惯 / 131
五、关注双方都想要的东西 / 134
★练习：共情如何疗愈分歧？ / 137
第九章 突破——瞄准兴趣、软肋和承诺 / 139
一、何谓沟通突破口？ / 140
二、对方意欲何为？ / 142
三、触动人心的三块敲门砖：兴趣、软肋和承诺 / 144
四、深入讨论对方的兴趣 / 145
五、对方害怕的东西能带来什么？ / 147
六、郑重思考你能做出的承诺 / 149
★练习：用突破性思维进行关键沟通 / 151
第十章 迂回——绕开沟通压力 / 153
一、不懂得迂回，就要面对潜在风险 / 154
二、迂回思维如何绕开“沟通压力” / 156
三、你有理为什么说不清？ / 158
四、了解不同的思维方式，及时改变策略 / 159
五、用迂回方式应对危机 / 161
★练习：和“对抗型对手”交锋 / 163
第十一章 开放——促成全新的共识 / 164
一、用开放的态度面向敌人 / 165
二、“我们只是想谈谈” / 168
三、“我们什么都可以谈” / 172
四、别具一格的表达方式 / 176
★练习：充分认识偏执的危害 / 179
第十二章 组织——更系统地组织语言 / 182
一、有事实，如何组织观点？ / 183
二、有观点，如何对接事实？ / 185
三、沟通，是说对方能听懂的话 / 188
四、对问题有系统性的理解力 / 191
五、对语言有系统性的组织力 / 194
六、检测你的“逻辑漏洞” / 196
★练习：语境也可以设计出来 / 199
第三篇 解决问题 ：获取四种关键沟通力，扩大自身影响力
第十三章 修正力和探讨力——消除问题，推动合作 / 203
一、四种关键沟通力 / 204
二、问题自查：修复偏离的方向 / 205
三、情绪自控：专注于有建设的沟通 / 209
四、停止争论对错 / 212
五、从消除问题到推动合作的“三力” / 214
第十四章 引领力和主导力——在沟通中影响、激励他人 / 217
一、让沟通对象获得四个层次的满足 / 218
二、提高别人认可你的可能性 / 220
三、刺激对方的信念，才能改变他的想法 / 224
四、如何持续影响和激励他人 / 227
尾章 时刻牢记的三项原则 / 230
一、能力高低，取决于如何与陌生人沟通 / 231
二、避免圈层思维：保持敏锐，不断学习 / 233
三、热爱你的思维力 / 235
尬聊源自你的钝性思维。接不住话？冷场？是因为你的思维没有打开！激发思维活跃度，提升沟通应变力、掌控力。有效提升思维力，做沟通的主导者！