杰拉尔德·萨尔特曼，哈佛商学院约瑟夫·威尔逊商业管理学教授，哈佛大学心智行为计划发起者，奥尔森·萨尔特曼协会研究咨询公司合伙创立者。
　　拥有贝茨学院文学学士学位、芝加哥大学工商管理硕士学位和约翰·霍普金斯大学社会学博士学位。畅销书《客户如何思考》(how customers think)作者，作品被翻译成15种语言。
　　因推动营销实践和理论的发展，被多家专业协会授予多种荣誉。在美国市场营销协会的各种调查中，被评为“市场营销学五大顶级学者之一”。

　　林赛·萨尔特曼，奥尔森·萨尔特曼协会研究咨询公司总经理，曾在广告行业和通信行业工作，拥有丰富经验。
　　拥有佐治亚大学市场营销硕士学位，缅因大学人类学学士学位。在财富500强公司和各种会议中进行过多次演讲。

　　在制度化的理性管理模式下，现代企业和营销人员面临的普遍问题是无法深入思考。萨尔特曼介绍的隐喻源正是深入洞察消费者真正需求的强大武器。《隐喻营销》一书中，萨尔特曼为我们介绍了存在于人类潜意识中的7大隐喻源，这7大隐喻源是：平衡、转变、旅程、容器、关联、资源和控制。
　　在现代这个数据泛滥而洞察短缺的商业世界，对隐喻源的理解和认知，让企业高管和营销人员可以从消费者生活的另一个侧面，发现更深入的客户洞察并形成有效的营销策略，而不是仅仅将眼光停留在对于商品表面功能特性的认识上
　　《隐喻营销：洞察消费者真正需求的7大关键》中介绍的7大隐喻源不仅存在于消费者世界，同样存在于日常生活的方方面面。因此，《隐喻营销》不仅是帮助营销人员立身于竞争激烈的现代市场中的强大武器，也为人们生活品质的提高带来极大的潜力空间。

　　萨尔特曼把我们带到幕后，去深入探索消费行为的情感驱动因素。《隐喻营销》能让你用不同的方式进行思考，能让你的产品同消费者更加关联，同时也能让你的市场宣传更有说服力。

　　——乔治 ·戴 |George S. Day

　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授

　　隐喻可以作为一种有效的工具，帮助你进行有创意的沟通和交流。萨尔特曼在本书中证明了，隐喻的力量还体现在它可以激发深入和富有想象力的思考。《隐喻营销》向我们展示了恰当地利用隐喻，可以拓展知识和实践的边界，通过新的、意想不到的方式来产生新想法。

　　——阿尼尔 ·梅农 |Anil Menon

　　IBM公司营销及战略副总裁

　　令人疲惫的商业流行语和泛滥成疾的 PPT把这个世界变得越发复杂。萨尔特曼为我们铺平了一条通往简洁世界的道路。隐喻不仅仅是语言修辞的一种形式，也是引导我们发现事物含义的路标。对这些含义的洞察，能让品牌营销人员在商业战场上打出一场又一场漂亮的胜仗。

　　——托德 ·迈克康奈尔 |Ted McConnell

　　宝洁公司数字化营销创新总监

　　《隐喻营销》提供给我们一个绝妙的营销方法，即通过在特定宣传中把握情感价值，来塑造全球至爱品牌。隐喻源提供了一个全新的思路，能够让全球品牌具有本地特色。

　　——伊潘 ·乔治 |Eapen George

　　百事可乐口味开发和创新部门副总裁

　　萨尔特曼又一次为美国的大企业提供了克服客户洞察缺失的工具！《隐喻营销》提供了一个引人入胜而又实用的方法，帮助我们理解如何同消费者沟通产品及服务所带来的深层情感收益。

　　——简 ·克拉克 |Jane Clarke

　　时代华纳全球媒体集团洞察和创新部门副总裁

　　在一个数据泛滥而洞察短缺的商业世界，隐喻源无疑是强大的透镜，帮助我们更加深刻地理解客户，并把这些理解转换为行动。精辟独到的见地与科学严谨的态度在《隐喻营销》中相得益彰，本书绝对可以作为营销人员或策略专家必备的强大竞争武器。

　　——杰弗里 ·雷波特 |Jeffrey F. Rayport

　　摩立特集团（Monitor Group）Marketspace公司董事长

　　萨尔特曼开创性的隐喻源研究超越了文化和国家。《隐喻营销》是每位商业领导人不可或缺的指南，可以帮助他们拓展传统市场之外的领域，从尚未开发的40亿潜在客户身上获益；《隐喻营销》也是正在融入全球经济的新财富创造者的指南。

　　——德约迪加 ·派特考斯基 |Diordija Petkoski

　　世界银行私人部门发展高级专家

　　市场营销面临的最大挑战是在全球范围内定位产品。《隐喻营销》开启了一扇至关重要的思想大门，引领我们通向消费者的潜意识。为渴望自己的产品能够给他人生活带来真正意义的营销者提供了很大价值。

　　——基思 ·保尔迪 |Keith Pardy

　　诺基亚战略营销部前高级副总裁

　　第1章为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失
　　麦肯世界集团（McCann-EricksonWorldwide）是一家全球领先的营销传播公司，公司高层特别想了解CEO和CMO在推动业务收入增长时所遇到的挑战。为了理解企业存在的核心问题，我们对全世界最有商业洞察力和最受尊重的领导者进行了长期的访谈。在本书编写过程中，我们又补充访谈了一些主导产业的高管，以保证我们的研究覆盖各行各业。那么企业及高管们所遇到的最大挑战究竟是什么呢？无一例外，所有的高管都认为，在公司中洞察缺失是最大的问题。他们谈及的不仅仅是缺少富有想象力的深入思考，也涉及由于这些洞察缺失所带来的可观成本。一位高管告诉我们：
　　我们没有深刻的客户洞察 ……正是因为经理人亲身使用这些产品，并经常利用访谈焦点小组来分析，他们自认为已经非常了解客户，而实际情况并非如此。当我要求他们为我解释一个能让他们兴奋不已的客户洞察时，他们常常做不到。他们实际并没有深入地思考客户需求。这个问题确实让我很沮丧，我也应当让经理人清楚地知道。
　　导致无法深入思考的 5个因素
　　深入思考是一件很辛苦的事情。 IBM的一名高管告诉我们，他经常告诫下属：“永远都不要把努力工作和努力思考混为一谈。”那些不会深入思考的经理人经常会简单地堆积会议纪要及汇报材料，出席很多现场会议或电话会，或把大把时间花费在办公室或路途上。我们所说的深入思考是指通过指导下的想象来获得深入的客户洞察。
　　几乎所有的高管都提到了下列导致洞察缺失的普遍因素：短期思考、陈旧的市场营销理念、缺少真正的管理层支持和奖励机制、担心变革以及被表面的差异化所迷惑。
　　因素1：短期思考所带来的致命影响
　　高管们长篇累牍地讲述由于注重短期目标所带来的负面后果，或者叫做“当前主义”（presentism）。仅仅考虑眼前或近期，根本无法给深入思考提供心理上的空间。在我们的访谈中，“当前主义”有两个方面的表现：（1）无法思考自己所不知道的或需要学习的东西；（2）以牺牲全面的长远思考来换取短平快的结果。
　　因素2：缺少真正的管理层支持和惧怕惩罚
　　无法深入思考的流行托辞就是“没有足够的时间”。确实，我们每个人都需要有足够的时间来进行更加深入和认真地思考。经理人也确实应当承认对占用这些思考时间负有一定责任。但是，既然深入思考如此重要，为什么公司不能为此提供充足的时间呢？虽然有的公司已经这样去做了，但是为什么很少有员工真正能够充分地利用这些时间呢？我们发现，尽管公司反复声明企业需要敢于承担风险，但公司体制和流程却没有真正支持员工的相关努力。
　　一位高管描述了他的前任公司所做的尝试。业务部门的领导会对一些选拔出来的经理做特殊的时间安排，以便让他们有更多的时间来思考。
　　而结果呢？“没有人愿意参与，这真让我感到吃惊，这点值得公司深入反省，躲避惩罚的愿望胜过任何成功所能带来的奖赏。”她进一步解释说：“每个人都知道，尽管高级管理层这样说，公司仍然会对那些忽略风险而带来失败的人进行惩罚，如不给他们晋升机会或从此拒绝给他们增加预算。 ”
　　如果人们缺少深入思考的经历，他们就不会知道深入思考与他们现在的做法有什么差异，或者也没有看到公司中有哪些人因擅于深入思考受到奖励。这样一来，他们就缺少进行深入思考的动力。他们会担心费力不讨好，认为深入思考只会产生更多的成本和让自己承担更多的风险。企业也不会鼓励冒风险，特别是那些可能会带来毁灭性打击的风险。斯蒂芬 ·海克尔（ Stephen Haeckel）是一位高管培训师和咨询顾问，他用这样的方式来解释：“在制度化的理性管理模式下，企业会更加鼓励效率而非创新。创新具有破坏性，而且会是效率、稳定性及可预见性的天敌。”
　　因素3：对于变化和陌生的恐惧
　　组织中的非明文行为规范并不是阻碍深度思考的唯一因素。根深蒂固地存在于组织中的另外一股力量是惧怕差异化思考。一位来自于一家工业制造公司的 CEO注意到：“我们有聪明能干、精力充沛的营销人员，尽管他们拥有专业的技能和勤奋的工作态度，却普遍缺少勇气。我感觉他们惧怕深入思考大概是因为对深处的恐惧。不幸的是，深处恰恰是大鱼出没的地方，而他们只在浅水区打捞着小米诺鱼。 ”
　　我们通常习惯于“随大流”，趋同于组织内部大多数人的思考。惧怕差异化思考同改变思维所带来的心理成本有关。对此有一个专业术语叫“思考恐惧症”（phonemophobia），也就是对于新的或不熟悉的想法的恐惧感，无论这些想法是自己还是他人产生的。这些想法可能会给人们带来困苦的情绪和不安的感受，如果停留在自己熟悉的想法上，经理人可以避免这些负面体验。另外一种相关联的恐惧叫“变化恐惧症”（metahesiophobia）。人们会害怕变化，不同的思考方式引领不同的行为，这些行为有可能是具有颠覆性或威胁性的。例如，如果经理人需要对数据进行更有想象力的深入思考，就得放弃过时的方法，分配更多时间去学习新东西和更科学的基本技能。
　　深入思考也可能会改变经理人界定问题和解决问题的方法和行为。对于一些经理人来讲，这样的变化会花费更多的时间和精力，而且所带来的结果还非常的不确定，甚至会影响到一个人的自尊及他人对自己的态度和评价。
　　因素4：被表面的差异所迷惑
　　具有讽刺意义的是，虽然经理人惧怕差异性思考，但他们却会花费大量的人力和财力来强调消费者的差异性，以此来识别市场细分、差异化产品并制定能够带来成功的营销策略。营销人员在进行市场细分和差异化产品时，通常会专注于那些不重要的差异。即使有些差异在统计结果上是显著的、有意义的，但可能实际上并不重要，也不太可能影响到消费者的行为。一名来自世界上最大消费品公司的高管给我们讲述了一个他亲身经历的某个重要品类被过度细分的案例。
　　6年前，我们花费了几百万美元制定了一个全球的市场细分计划。我们面向全球 9个区域市场找出 7个不同的市场细分。它们都是经过准确可靠的数据分析测算得出来的，且具有明显差异，没有一个是拍脑袋得出的。大约一年前，我们终于发现，细分计划并没有给业务收入带来明显的增长。而这个阶段，我们的广告代理商却赚了大钱。研究表明，从全球市场来看，需求虽然略有差异，其实对于消费者却只有三个方面最为重要。从实际效果上分析，我们其实只有三个有意义的市场细分。了解到这一点，为我们扭转市场营销局势带来了很大帮助，我们被表面的差异所迷惑，犯了只见树木不见森林的错误。
　　在衡量差异的时候，经理人一定要去理解背景，背景的建立非常重要。心理学家杰罗姆·卡根（Jerome Kagan）谈到了背景的重要性：“一个单独的衡量指标就好像一个没有主语或宾语的动词一样，意思模糊……在社会科学的历史上，没有一个例证证实过某个特定的衡量指标具有唯一或毫无歧义的意思，从来都没有过！”我们以特定大脑活动的生理衡量为例，生物测量学可以帮助我们评测正面或负面情绪的出现或消失。在一项研究中，营销者使用两个生理实验，来衡量两个不同的人身保险广告。两个衡量指标都显示，被测量者对于一个广告显现出很强的负面情绪，对另一个则没有。因为两个广告都旨在激发人们的内疚感，经理人通常会认为第一个广告会比第二个广告取得更好的效果。
　　其实，两个衡量结果都没有办法明确表明广告激起了人的内疚感。它们仅仅是展现了两个广告的不同，而不能判断消费者是否产生了内疚、羞耻、悔恨、尴尬或其他的什么非同寻常的情感。只有知道消费者所经历的是哪一类情感，对于营销决策才有价值。决策者一定要知道情感的具体内容，而不是仅仅去了解情感的状态是否改变。这家公司后来决定通过讲故事的方法来测试广告效果，这样可以了解消费者在每种情况所表达出来的真实意义。根据研究的结果，企业对第二个广告进行了修订，很成功地带来了消费者的参与。
　　当然，显著的差异可以给市场战略和战术提供启示，但是很多时候，营销人员仅仅会去衡量那些他们能够测量到的差异。我们当然倡导尽可能去准确衡量一些非常重要的方面。然而，并不要因为我们可以设计出方法，并能获得对于一些特征或行为有效的衡量，就可以说我们衡量的事物一定重要。例如，广告行业通常会强调在特定时间阶段接触到广告的人数的指标，这是因为营销人员比较容易获得这方面可靠的衡量数据。对那些重要却难以衡量的指标则投入了较少的精力，比如广告是否能够吸引受众并带给受众持续的情感影响，而这才是广告的终极目的。
　　差异评测的能力有时会把我们带入歧途。下面是一个具体的例子。
　　一家食品公司识别出早餐谷物产品的 9个消费群体。他们在对于每一类消费者的描述中，都会涵盖消费者很多方面的差异，如早晨人们匆忙吃饭的时间、种族、性别、年龄、早晨喜欢的谷物特点（热的、凉的、质感、成分）、一周吃几次早餐以及口味的重要性等。公司选择了其中 5类消费群体，并为他们提供了差异化的产品、包装、广告宣传，甚至不同的的分销策略。 5个细节上支出的费用并不是一个小的数字，还要算上分配到每个子品牌的人员成本。
　　公司管理层调整后，采用了一个完全不同的方式。新的高管首先质询，在最初的 9个细节中存在着哪些重要的相似之处。最终的答案很有意思，通过分析不同消费者所讲述的早餐故事，公司发现了两个几乎对所有的消费者都重要的基本观念。公司针对这两个重要的观念主题，建立了一套全新的营销策略，基于新的主题策划的广告吸引了更多的消费者，并让他们产生了更深层的情感共鸣。营销活动显著增加了销售和市场份额，并且减少了生产、宣传和人员成本。
　　此外，过分强调差异性使我们被表面的问题分散了注意力，以至于使我们忽略了对真正驱动消费者行为的要素的洞察。聚集于相似性，迫使我们去分析那些用来区分差异的共性方面。从这个意义上来讲，这样的相似性检查可以改善我们对于差异的衡量。事实上，在我们进行市场细分和差异化产品的时候，如果我们没有参照一些内在基准做对比观察，我们根本无法进行对比并区分出差异。差异性根植于共性之上。
　　归根到底，因为共性无法像差异性那样突出，我们因此低估了普遍存在的共性。心理学家丹尼尔 ·吉尔伯特（ Daniel Gilbert）曾说：“因为你同大多数人一样，所以像大多数人一样，你并不知道你同大多数人一样。”心理学家伊丽莎白 ·史培基（ Elizabeth Spelke）的前沿性研究正在改变我们对于人类发展的看法，她也有一个类似的观点：“我们有一种倾向，很大程度上愿意过分强调差异。我们认为，表面上看到的不同预示着更加深层次的差异。我认为这完全是个幻觉……我们的本质是相似的。 ”
　　因为我们对自己比对别人更了解，我们更喜欢相信自己是独特的，并且我们倾向于高估自己的独特性。与此相似，因为我们对自己的团队、社会和文化会比对其他人的更了解，我们更愿意相信我们很特别，并会夸大我们的独特性。这些偏见导致营销人员过多地关注于消费者的差异，而忽略了他们当中非常重要的共同之处。对相似性这样一个影响思维和行为的重要因素的忽视，将导致某些战略性思考方面的洞察缺失。我们之后会针对这一问题进行深入讨论。
　　因素5：对消费者心理的陈旧认识
　　目前，大多数营销实务还是深植于某些关于思维意识的过时或不完整的知识理念。 20世纪 80年代中期，科学家在理解人类行为和思考方面已经取得了显著的进步。很多经理人尚且没有完全意识到这些进展，因为跨学科的知识通常会传播得比较缓慢。某高管这样写道：
　　很多时候，消费者调研变成了一个思考的累赘，而不是一个找到更好的同市场衔接的跳板。问题出在欠缺思考，而非欠缺数据。我所指的欠缺思考是什么意思呢？我们的经理人都在普遍使用过时的人类行为模型来思考。现在再回想一下，使用过时的人类行为模型进行思考，同样有可能导致数据的欠缺。
　　……

赞誉

译者序    营销中不可替代的隐喻性思考

引    言    隐喻源：揭开消费者的内心世界

01   为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失

应用式随想的力量

隐喻源如何助力应用式随想

7大隐喻源

关于隐喻源的注意事项

【小结】

02    隐喻源的基础——如何从发现消费者的共性中获益

模式识别

分类：一个过程

原型：意义深远的分类

体验认知

社会关系影响神经连接

【小结】

03    关键1：平衡——公平、均衡与要素间的相互作用如何影响消费者心理

平衡隐喻源的起源

平衡处于动态，并非一成不变

平衡的 4种类型

【小结】

04    关键2：转变——内容与周围情况的变化如何影响消费者心理

转变隐喻源的起源

转变透镜的类型

自我意识的转变

【小结】

05    关键3：旅程——过去、现在和未来的交汇如何影响消费者心理

旅程隐喻源的起源

旅程所揭示的消费者思考

该选择哪些消费者

旅程的 4个主题

【小结】

06    关键4：容器——包含、排斥与边界如何影响消费者心理

从胚胎到坟墓：容器隐喻源的起源

心智是一个容器

身体是一个脆弱的容器

文化作为一种容器

地点作为一种容器

产品作为一种容器

教育作为一种容器

【小结】

07   关键5：关联——自身同他人关联的需求如何影响消费者心理

关联隐喻源的起源

有赖于社交关联的产品

拥有关联：思科公司和潘斯克物流

忠诚是一条双行道

【小结】

08    关键6：资源——获得及其结果如何影响消费者心理

资源隐喻源的起源

资源的应用

食品健康和疾患的资源

【小结】

09    关键7：控制——精通、脆弱与幸福感如何影响消费者心理

控制隐喻源的起源

控制和情感

控制和不可预知

控制和身体

日常生活中的控制

【小结】

10   工作中的隐喻源——使用应用式随想的策略

隐喻源在工作中的应用

选择正确的隐喻源

7大隐喻源交互重叠

将隐喻源应用于消费世界之外

【小结】