信中利资本集团创始人、董事长 汪潮涌：
也许人类生来就是诺亚的后代，大海上的方舟给了我们天然的亲切感，蓝天、碧波、白云、海鸟，还有那美丽而又遥远的地平线，三五好友，几家至亲，结伴而行，踏浪歌舞，朝迎晨曦，暮看夕阳，云走霞飞，涛声依旧……人生*好的体验皆在这个漂浮在蓝海中的“绿洲帝国”，感谢刘淄楠博士和他背后的中国游轮产业，让我们的人生有了自在漂泊，畅游海天的豪迈挥洒。
知名财经作家 吴晓波：
在我知道的中国商界人物中，刘淄楠博士大概是*不典型的一位：他从英国学术界海归从商，对游轮一窍不通，却被国际游轮业巨头选拔为中国业务zhang门人。他凭着热情和学习能力，把皇家加勒比打造成中国*有影响力的游轮品牌，引领中国游轮业成长为仅次于美国的全球第二大市场。
这是国际游轮业长达半个世纪商战在中国延续的故事，作者以亲身经历和第一手资料，描述了中国游轮业在市场竞争、消费主义、华尔街资本、地方政府、美欧亚市场板块及地缘政治合力作用下的艰难成长历程，是一个国际品牌踩着崎岖走向成功的经典案例。
复旦大学新闻学院教授、英国金融时报（FT)前副主编 张力奋：
三十多年前, 我与刘淄楠博士同年去英国留学。他主攻经济学，由学界转身从商。他是真正地下海，把大洋彼岸的皇家加勒比游轮引入中国，一个巨大的空白市场。此书是他的十年创业自述，坦率直白，如同登上亚洲巨无霸的驾驶台，一览他的商业直觉和海上的狂风激浪。这是一个中国与全球化交汇的经典案例，一场跨国商战的复盘与内省。特将此书推荐给中国商学院的学子和中国市场的关注者。
中国旅游研究院院长 戴斌 博士：
游轮是连接此岸与彼岸的生活方式。此岸是面向终端的旅游零售，彼岸是负责航行安全和空间营造的游轮运营。刘淄楠博士的新著以文学的感性和经济学的理性，让我们理解了游轮的此岸与彼岸。游轮产业经过150年的变迁，已经从交通运输方式演变成现代度假方式，从适合长者、权贵人士休闲的小众市场，演变为适合跨代家庭度假的主流中高端市场。
中国交通运输协会邮轮游艇分会（CCYIA）常务副会长兼秘书长 郑炜航
认识刘淄楠博士10年了，见证他率领团队为中国、亚洲游轮市场带来了大船时代、新船时代、大新船时代，带来了邮轮旅游1.0、2.0、3.0不断升级的理论和实践。一直诧异于一个经济学博士、大学教授如何跨界游轮运营并不动声色实现了这些巨变，他的新作《大洋上的绿洲》有答案。
这是一部揭示一个国际游轮品牌在中国市场成功秘密的故事。本书作者是皇家加勒比游轮集团亚洲区主席，他从零做起，奠定了皇家加勒比在中国的霸主地位，并以大船策略和符合国情的营销模式，引领了新兴中国市场的量子飞跃，被业内人士誉为“中国游轮教父”。作者以纪实文学的笔触，用他的亲身经历记录了中国邮轮黄金十年的风云史，同时凭借其伦敦大学经济学博士的学术功底，结合他市场拓荒者的实践，撰写出的有关营销策略的经典MBA案例。
殊死搏斗【7】
1987年10月19日，美国股市崩盘，在6.5个小时里，纽约股指损失了5000亿美元，其价值相当于美国全年GDP的八分之一。很多人的命运从此被改变——如果没有选择在那天结束生命的话。
股市不好反映的是美国的经济大势，游轮业也出现一些小问题。20世纪70年代，大批新船和旧船进入游轮业，运力年增长率20%，需求年增长率10%，供大于求，票价下滑，市场进入调整期，资本开始寻求兼并。
嘉年华虽然晚于皇家和NCL进入市场，但它抓住市场的机遇，凭借其出色的成本控制，成长为第一大游轮公司。它幸运地在股灾前刚完成了第一次公开招募，资金充裕。
T. 阿里森和他的儿子M. 阿里森（Michy Arison）一直有扩张的野心，对他们来说，这可真是一个千载难逢的好机会。
皇家加勒比的海洋君主号对嘉年华冲击不小，为了保住行业领导者地位，嘉年华准备建三艘大游轮。然而，作为精明的商人，T. 阿里森很快就转过弯来——造船环节多、风险大，为什么不买现成的大船呢？
阿里森父子毫不掩饰要并购其他游轮公司的意图。他们一开始的目标是高端的荷美船运（Holland America）。这家荷兰公司有百年传统，在阿拉斯加夏季市场表现非常强劲，拥有一大批高端的客户群，正好与嘉年华的大众市场形成互补。但这次并购夭折了，因为荷美在跟风星游轮（Windstar）谈合作，对嘉年华并不感冒。
当他们被荷兰人拒于门外时，阿里森父子的目光转向皇家加勒比。
郭达斯·莱尔森的老板希布鲁克年届七十，已经到了退休养老的年龄。郭达斯·莱尔森是做原油和天然气运输的，对LNG船的兴趣高于游轮，变卖手中的游轮资产的想法由来已久。但他在皇家加勒比只有三分之一的股权，这些股权价格不菲，且没有绝对的话语权，很难吸引卖家。
与荷美相比，阿里森父子对收购皇家加勒比的股份是有顾虑的，他们认为皇家加勒比和嘉年华的目标市场太过接近，而且他们对皇家加勒比并没有好感，非常不看好这家对手屡屡制造新船、更新硬件的策略。
但希布鲁克是个聪明又有洞察力的行家，他最后成功地说服了阿里森父子。在后者的私人游艇里，他们有过数次秘密会面，避开了所有人的耳目。在会谈中，希布鲁克向嘉年华剖析利弊——皇家加勒比有很大的潜力，海洋君主号的成功就是明证。但这家老牌企业有个致命的问题，两家股东不和睦，常常意见不合，影响公司发展运营，挪威人的自尊强势，也让他们不能在合理的商业布局里利益最大化。如果嘉年华接手，通过嘉年华严谨务实的结构调整，增加数百万美元的利润绝对不是什么困难的事。
T. 阿里森被说服了。1988年5月，他发出了购买郭达斯·莱尔森在皇家36%股份的报价。收购将以现金支付，可用于郭达斯·莱尔森在传统领域包括原油和天然气运输的投资。嘉年华的最终目的不只是希布鲁克的股份，而是要控制整个企业。费恩对此持反对态度，但董事会批准了收购。
在谈判秘密进行的同时，皇家加勒比的员工们正沉浸在海洋君主号这个甜美的果实中，公司上下溢满了激情、进取、蓬勃向上的气息。君主号的巨大成功，也使得费恩众望所归地被委任为董事长兼CEO。早在1985年，皇家还与埃米瑞尔邮轮（Admiral Cruises）达成合并协议，埃米瑞尔是当时最大的邮轮公司，拥有8条船、8900个床位，还有一条下了订单的船。收购工作在有条不紊地进行，一切看上去都那么美，没有人能察觉，嘉年华已然像撒哈拉沙漠上饥肠辘辘的猛兽悄然逼近了它的猎物。
当并购的消息再也无法遮掩时，所有人都被突如其来的“晴天霹雳”砸蒙了。1988年8月6日，嘉年华宣布以2.16亿美元收购皇家的36%股份，这笔交易的成功将使嘉年华掌握25%的美国游轮市场，拥有15条船、17000个床位，4条已下订单的新船包括8000个床位。
费恩大概是这些人里最痛苦的一个，作为郭达斯·莱尔森的员工，他没法阻止老板变卖产业，但此时的皇家加勒比如旭日东升，毫无疑问会拥有辉煌的未来——把它交给竞争对手？他实在不愿自己的心血落入未知不可测的境况里，但又不能背叛一手提携他的恩师，也不愿辜负信任他的挪威股东。于是，他只能被动焦虑地观望事态发展。
斯考根和阿尼·威廉森（Arne Wilhelmsen）（他是皇家加勒比创始股东Anders Wilhelmsen 的儿子）早就知道郭达斯·莱尔森身在曹营心在汉，但这个消息还是让他们目瞪口呆。希布鲁克做得很隐蔽，他们事先完全没听到风声。挪威家族陷入了两难困境。他们怀疑阿里森父子并非真心想要购买皇家加勒比，而只是在制造混乱。况且，此时公司正在并购埃米瑞尔游轮，法务和财务上有许多问题亟待解决，此时易主恐怕会引起很多法务纠纷。
挪威人立马开始寻找新的投资者或股东。他们有充分法律武器：根据合伙的协议，其他的合伙人有优先购买权；只有当他们两家都放弃此权利，嘉年华才能染指。
然而阿里森父子还有更毒的一招，仗着已经上市，嘉年华手里有大把的现金，可以再策反一家皇家的股东。只要两家合伙人里，有其中一家愿意将股权转让给嘉年华，那么剩余的一家将成为弱势股东，此后在决策中再无话语权。
他们去找斯考根，要求把另外三分之一的股份也买下。
斯考根此时也有自己的算盘。郭达斯作为第三个股东有非常实际的表决作用，若皇家加勒比只剩两个股东，且永远意见不合，企业要怎样运营下去？更别提如何长远发展。
和希布鲁克一样，他跟嘉年华的谈判也在黑暗中进行，前几个小时还在跟威廉森商讨怎样夺回皇家加勒比的主导权，后脚就宣布也将股权卖给嘉年华。
威廉森猝不及防，孤立无援！
并购的事似乎无可挽回。所幸，斯考根在榨取最大的商业利益时，还留了一手来保住脸面。他在交易中强调，给予威廉森优先购买权，这其实也是种自我保护，避免陷入官司纠纷。
最后面临的局面是，威廉森有40天的时间来决定，是否行使优先购买权。如果要购买，他们必须在30天里筹到足够的并购资金：5.5亿美元。
这时，业内人士和大部分的金融媒体都认为并购已经尘埃落定。威廉森不可能在这么短的时间里冒着如此大的风险，去制止嘉年华并购的脚步。T. 阿里森甚至打电话给阿尼·威廉森，预祝彼此合作愉快。
事态却并没有按着人们预想的方向发展。
阿里森父子考量的是最大的商业利益，他们或许并不明白，挪威人在内心拥有的航海家的情感和骄傲，会形成如此强烈的执念，甚至能让他们冒着风险，选择一条不那么符合商业逻辑的荆棘之路。作为家族继承人，威廉森并不想妥协。但他唯一的选择，只能是在极短的时间里找到另一种选择。
值得庆幸的是，除了嘉年华之外，还有一些人对皇家加勒比感兴趣，来自华尔街的雷曼兄弟，便是其中之一。
这家美国投行急切地想进入LBO市场，希望以皇家加勒比来敲开这扇门。LBO杠杆并购，一般指公司内部人士，从外界筹钱来购买公司的股份。股份由此转移到个人和某集团手中，举债者为了偿还债务和利息，会精简公司内部结构，削掉不赚钱的枝枝丫丫，等到企业转亏为盈，再度上市，就可以“空手套白狼”大赚一笔。
这对威廉森来说，是个挣钱的大好机会，但对于皇家加勒比，却不是什么好事。轮船公司势头大好，正处于大展拳脚的上升期，应该扩张业务，而不是紧缩节流。进入LBO，会冻结皇家加勒比的活力，甚至置其于死地。
