《商业评论》

《商业评论》杂志创刊于2002年，是中国专业的管理杂志，是美国《MIT斯隆管理评论》的中国版权合作伙伴，是中国管理媒体行业的领先者，连续17年全国发行量位于行业前列。17年来，《商业评论》秉承“理念引领，实践落地”的定位，开发了诸多中国本土管理实践案例，被誉为“中国案例专家”。

“新零售商业评论”由《商业评论》出品，旨在不断输出新零售先锋案例、趋势和观点，帮助企业在数字经济时代赢得竞争优势。

　　成功的新零售长什么样？应该是消费者在多快好省等方面的体验大幅提升，人效比传统零售高，坪效比传统零售高，货物周转速度更快。本书中的新零售案例企业在这些方面都有非常好的做法，值得其他企业去研究和思考。
　　—— 嘉御基金创始人、新零售50人，卫 哲

　　新零售就是更高效率的零售，其本质是优化交易结构，让消费者以更低的价格获得更好的产品。本书收录的8个案例从人、货、场、利益、组织等维度全方位呈现了不同行业的先锋企业在新零售领域的探索和实践，必定会给更多企业带来启示。
　　——润米咨询董事长、新零售50人，刘 润

　　新零售是一场零售革命，更是一场商业的线上线下融合与重构。它从零售端的升级改造开始，反向推动全价值链的数字化升级，从而使整个商业世界进入全新的智能时代。本书中的8个新零售案例启发我们迈向未来的新物流、新制造、新服务……
　　——阿里巴巴产业互联网研究中心主任、湖畔大学教授、新零售50人，陈威如

　　新零售从本质上来说是要解决“人、货、场”的匹配问题，将数据和算法作为它的底层基础，通过技术优化流程和操作，从而提高零售的效率。
　　——北京大学光华管理学院副院长｜张影

　　所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚这门生意的本质到底是什么。
　　——盒马鲜生创始人兼CEO，侯毅

　　如果只是一个劲地开新店，不去很好地服务商户、做运营，店铺倒闭率就会很高，这不是健康的成长模式。所以，我觉得前端团队应聚焦运营，运营才是关键，得把流量、商户、供给、物流、排序规则、商户活动等都贯穿起来，形成一种生态的力量。
　　——阿里巴巴集团副总裁、饿了么CEO，王磊

　　有人认为新零售是一波红利，要抓紧赚一把，有这种想法的是机会主义者。我认为新零售是科技发展下的零售革命，是对底层商业逻辑的重构。
　　——林清轩品牌创始人，孙来春

　　盒马鲜生：坪效为什么比同行高5倍
　　2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。
　　今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑。
　　而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也备受瞩目。
　　在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该是什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。
　　最近我在写一本书，叫作《新零售》，即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们的很多问题，分享了他的很多重要战略思想。
　　为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3~5倍？
　　这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。
　　坪效极限：传统交易结构的天花板
　　我们如何衡量零售企业的经营效率？
　　在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入，为什么？因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以人效做得越高，企业的经营效率就越高，盈利能力就越好。
　　那在传统零售领域呢？
　　由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，盈利能力就越好。
　　用一个公式来表示，就是：
　　坪效=线下总收入÷单店总面积
　　这个公式非常简单。但是，根据行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：
　　卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；
　　卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis&Irvys，坪效是28.8万元；
　　加油站便利店开得最好的MurphyUSA，坪效是27万元；
　　卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；
　　卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemonathletica，坪效只有11.3万元。
　　各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。
　　在一个充分市场化、充分竞争的行业里，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、交易结构的天花板。
　　那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及的范围内，无数次优化的结果。
　　那么，盒马鲜生呢？
　　盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。
　　这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？
　　顶层设计：被门店“武装了”的生鲜电商
　　刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：
　　坪效=线下总收入÷单店总面积
　　那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提升购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心、买更多东西，从而提高线下总收入。在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再被大幅提升了。
　　那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。
　　这时，侯毅的背景就显示出了巨大的价值。
　　首先，侯毅有计算机专业背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变。最后，他有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。
　　“传统零售+互联网+计算机+创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：
　　坪效=（线下总收入+线上总收入）÷单店总面积
　　线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一部分完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。
　　侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在参访盒马鲜生时，他有一句话让我印象深刻：
　　所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚这门生意的本质到底是什么。
　　侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化了这个思路，确定了四个原则。
　　1.线上收入大于线下收入
　　这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。
　　2.线上每天的订单要大于5000单
　　这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。
　　3.3公里半径内，实现30分钟送货
　　3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，含30万户家庭。这个半径范围内，无须冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。
　　4.线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求
　　线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。
　　通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。
　　听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。
　　有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。
　　但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能做成，到底借助的是什么样的“势能”。
　　毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来突破线下的坪效极限。
　　“吃—转—送”三步法:重新定义门店
　　有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。
　　既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么接下来它需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。
　　传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。
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前言 新零售：从理念到行动

第一章 人的重构

零售的重心正在从经营“货”转向经营“人”，怎么使消费者在线化、数字化？如何有效运营消费者？

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第二章 货的重构

“货”的价值在于满足消费者的需求，如何精准洞察消费者的需求？如何让线下商品在线化、数字化？如何构建柔性智能供应链？

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第三章 场的重构

“场”的作用在于连接“人”和“货”。如何对“场”进行数字化升级，提升消费者的购物体验，提高零售的运营效率？

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案例点评 现在，就看饿了么的执行力了 

第四章 利益的重构

要给消费者创造全渠道购物体验，就需要化解线上和线下、企业和经销商之间的利益冲突。如何重构各种利益关系，让各方形成利益共同体？

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第五章 组织的重构

新零售不是业务层面的局部优化，而是公司层面的战略变革，需要企业重新塑造其组织能力。那么，如何形成组织共识？如何调整组织结构？如何形成新的激励机制？

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