121职能管理与项目管理并存
一方面,几乎每一个组织都需要同时采用传统管理(职能管理)和项目管理,以便用项目管理来弥补传统管理的不足。例如,早在1998年,华为技术有限公司就在《华为基本法》中明确规定[12]:
公司的高速增长目标和高技术企业性质,决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目,靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的,必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此,项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。
项目管理是对项目生命周期全过程的管理,是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式,建立一整套规范的项目管理制度。
另一方面,许多组织都可以逐渐弱化传统的职能管理,而强化现代的项目管理,甚至可以在整个组织中推行“以项目为中心的管理”或“项目化管理”。例如,华为技术有限公司从2013年起又一次主动、大力开展组织变革,加大向一线的授权,以便使内部管理运作逐渐从以职能部门为中心转变为以项目为中心[13]。2014年12月31日,华为轮值CEO胡厚崑在新年祝词中,再次强调要牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构转向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构,逐步实现管理运作从“以功能为中心”转变为“以项目为中心”,使客户项目和产品项目成为公司未来业务运作的主要形态[14]。
122以整合管理弥补分工管理的不足
传统管理是基于分工的“金字塔”加“职能部门”式的管理,强调各层级和各部门在既定的规章制度下分工负责。在传统的管理方法之下,一个组织会被纵向的管理层次和横向的职能部门分割成一个个相对孤立的“小岛”[15]。这些“小岛”之间的沟通与合作受到极大限制。在这种组织中,上下级之间是直线式指示与报告的关系,各职能部门“四面都是墙”,无法开展相互之间的横向沟通。在这种组织中,每个层级或部门都严格地在层级或部门边界内开展工作。在这种组织中,许多决策不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层,而且要在横向上经过各自为阵的多个职能部门。这就造成无法在传统的组织结构中有效地开展跨部门、跨专业的工作。而在当今的市场竞争下,组织又经常需要开展跨部门、跨专业的工作。项目管理正是为了解决传统管理的固有弊端而产生和发展起来的。
项目管理与传统管理的最大区别就是,前者是以整合为主的管理,后者是以分工为主的管理。项目管理最本质的要求就是“项目整合管理”,即把本来分散在各管理层次(纵向)和各职能部门(横向)中的相关人员整合成一个项目团队,来完成项目任务。也就是说,要为完成项目任务而打破传统的层级边界和职能部门边界。整合管理是项目管理的管理哲学。
项目整合管理不仅强调整合资源,而且强调在相互矛盾的各要素之间寻找平衡点,追求综合最优。例如,在项目的范围、时间、成本和质量等相互竞争的分目标之间实现平衡,在存在利益矛盾的各项目干系人之间实现平衡。
只要有界面(结合部),就存在矛盾,就需要整合。整合管理要求人们承认差异与矛盾,然后寻求各方都能接受的解决方案。在承认差异与矛盾的基础上所达成的和谐,才是可持续的和谐。
123以横向管理弥补纵向管理的不足
项目管理与传统管理的另一个主要区别是,前者是横向式管理,主要依靠大家之间的平等合作来完成工作任务;而后者是纵向式管理,主要通过上级对下级的指挥、命令和控制,下级对上级的服从、执行和汇报,来保证工作任务的完成。
传统管理适用于在比较稳定的环境下开展重复性的且比较单一的工作,而不适合用来解决新颖的、复杂的、需多部门配合的问题。假定某企业需要研发一个新产品。按传统管理的职能划分,这个工作应交给研发部来做。在研发过程中,研发部可能遇到生产上的问题,他们想要把产品研发成某种样子,但不知道在现有的生产线上能否实现。在职能部门分割的情况下,研发部不能直接找生产部,而只能把问题向上汇报给分管研发部的领导,再由该领导把问题传给分管生产部的领导,分管生产部的领导再把问题传给生产部寻求答案。生产部给出的答复,又要沿刚才的路线返回到研发部。在研发过程中,研发部还可能遇到营销上的问题,不知道某种式样的产品是否好卖。研发部又要用类似的方式征求营销部的意见。如果遇到一个既涉及生产又涉及营销的问题,那解决过程将是多么复杂。
尽管在项目管理中也存在一定的纵向结构,但项目管理主要依靠大家之间的平等合作来完成任务。如果用项目管理的方法来开展前文所述的新产品研发工作,那么公司高管就会指定研发部的某个员工出任项目经理,再授权项目经理从生产部、营销部等相关职能部门抽调人员,组成一个跨专业、跨部门的新产品研发团队,在规定的时间内研发出符合要求的新产品。
在当今日益激烈的市场竞争中,客户对产品和服务的要求越来越高,越来越需要综合性的一揽子解决方案。横向式管理特别有利于集中各部门、各专业的力量为客户提供一揽子解决方案。例如,某天,我因为牙齿痛,到口腔医院一楼急诊科就诊,急诊科的医生建议拔牙。我又到二楼拔牙科就诊,并询问拔牙之后的补牙事宜。拔牙科的医生说这里只管拔牙,以后的修补要到五楼的修补科就诊。医院的这种职能分割,虽然有利于专业技术的提高,但显然会给病人带来很多麻烦,而且不利于向病人提供一揽子的综合解决方案。病人需要的其实是综合解决方案,即把牙齿弄好。中间的诊断、拔牙等只是一些必要的过程。如果采用以横向式管理为主的项目管理方法,就应该由急诊科的医生召集拔牙和修补等相关科室的医生,为病人的牙病提出一个个性化的综合解决方案,其中包括应该做什么检查和治疗,什么时间做什么,总共多少费用,最后要达到什么效果。这种安排,肯定能让病人更加满意!当然,收费也要相应高一些。
由于员工受教育程度的提高,以及组织中经常需要开展跨部门、跨专业的工作,所以组织就越来越需要以横向式管理为主的项目管理方法。
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