我工作过的那些岁月承载着一代中国人释放出来的令人振奋的理想、追求，以及不同凡响的经历。其中的失败与成功，沉沦与奋争，痛苦与欢欣，失望与坚持，以及摸索出来的一些原则与规律，是任何企业人都要经历的。
我这个职业经理人不是工具，我把企业当成自己的事业，把企业的成败看成自己的成败
李玉琢被誉为“中国第一职业经理人”，与走在时代前沿的万润南、段永基、任正非等企业家共事，本书是其24年企管人生的总结和思考。“每个企业家心上都结满了茧”，把企业当做自己事业的职业经理人也不例外。阅读本书，你可以了解到企业成功背后不为人知的艰辛与磨难，可以学习到面对管理难题时的解决之道。更为重要的是，在追寻管理者成功足迹的过程中，可以从中领悟到管理思想的精髓。作者24年的职业生涯精彩纷呈、曲折前行，其中折射出的关于职业经理人和企业家、关于资本家和实业家、关于公司政治和个人价值观、关于信任和授权等问题……恐怕是每个职场中人难以回避的，本书也许给您一定的启示。
约见任正非
一天下班之后，我在宿舍里面给华为总裁办打了个电话，接电话的是个女秘书。我说我要见见你们任总。她问我是谁，找任总有什么事。我当时只说有事要谈，秘书便说任总很忙，不是什么人都见的，然后把电话挂了。我被气得不行，心想：堂堂四通副总裁居然遭到如此冷遇，任总也太狂了吧。憋了15分钟，又打电话过去，直接说：“请你转告任总，四通副总裁李玉琢求见。”她说你再说一遍，我又重复了一遍，然后就放了电话。过了一会，一个电话打过来，那个秘书的口气变了许多，说：“任总说明天上午8点在深意大厦五楼见你。”
那时四通很有名，华为还没出名。我在华为干了几年后，有人告诉我，任总当时以为我是去和他谈四通与华为合作的事。
第二天，我直接去了任正非在深意大厦的办公室。任正非给我的第一印象是，气质不凡，高大魁梧，一米八左右，满脸络腮胡子，有些老相，但很威严。穿着很朴素很随便，谈起话来滔滔不绝，经常会冒出一些你想不到的见解。
我开门见山地说道：“我是四通副总裁，在深通公司担任总经理，你们曾在我那儿加工过电路板，我想来看看你们公司。”任正非也许是第一次见四通的副总裁，向我介绍一番华为的情况。当时在座陪同的是副总裁郭平。
听完以后，我问能不能去看看他们的企业，他立即安排郭平陪我到新能源大厦的研发中心参观。在新能源大厦四层的整个一层楼里，大概有三四百个工程技术人员，每人面前一台计算机在忙碌。我也算出过国、见过世面的人，这种壮大的开发场面还是令我非常震惊，因为当时四通虽然比华为名气大得多，但是全部的开发人员加起来也不过才百八十人，差得远。另外我还注意到一个细节，正在工作的每个人都很认真，井然有序。我的第一判断就是这里的管理水平很高，员工的工作状态很好。
然后，郭平又带我去深圳二道关外的西乡生产基地。当时的西乡很落后，一栋六层大厂房，每层的面积至少有3000平方米，生产饱满，物料、生产设备、半成品、产成品摆得满满的。我是四通合资公司生产部长出身，看得出他们做的通讯设备工艺很像样子。
回来的路上，我内心已经对华为产生了好感，琢磨在什么场合、以什么方式顺理成章地表示希望到这里工作的愿望，毕竟我来的时候并没有透露自己的真实意图。
中午，郭平请我在南海大酒店吃饭。席间，郭平问了我一些四通的情况，我一一作答。我也谈了对华为的印象，然后试探道：“郭总，如果我到华为来，能干些什么呢？”郭平大概没想到我会提出这个问题，愣了一下，然后说：“这个事儿得由任总来决定。”
晚上吃饭时，估计郭平已经把我的话告诉了任正非，所以我更加直接地向任正非表达了到华为工作的意向：“看完你们公司之后，我非常震惊，公司发展不错，这个行业将来会有前途。我在四通干了八年，希望能到这儿做点什么。”
任正非听了没有马上表态，而是说：几天后我们在北京的香山开会，那时我们见一面。我事后判断，他对一个四通的副总裁突然要求加入华为也不敢太相信。
另外，是真是假也不知道。更不了解我是怎样一个人。他需要调查。几天后香山饭店见面，任正非正式邀请：我准备安排你把华为的一个子公司——莫贝克管起来，不知你是否接受？我倒不急了，说：最近几天我要到日本开董事会，15日回国后再定。
客观而论，任正非的确有高明的地方。任是一个有特色、有思想的企业家，虽然这并不代表他永远正确。他有让人难以攀比的业绩，但又有很多让人鄙视的弱点，甚至他的错也是有特色的。比如他总要提出一些耸人听闻的想法和口号，老是过分地估计形势、提出指标。人们认为不太可能的事，但他最后大都成功了，可谓是险中求胜的高手。相比之下，段永基靠的是聪明、权变；柳传志靠的是扎实、顽强。他们都有其过人之处，各自企业的走势和对社会的贡献、影响自然也不尽相同。
与任正非相处之趣
从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。
我知道这是对我的惩罚——像流放，又像戴罪工作，有点小孩子赌气的味道。但我始终没去，而是给任正非打了个报告：“我不明白为什么让我到西乡去工作，而且似乎只我一个人去，我的工作与西乡并无太多的联系，相反和总部的很多部门却要经常打交道，我没有专车，这样一来我不知怎样开展工作。”心想在莫贝克你已经不明不白折腾我一次了，这回我有什么错？其他干部你随便折腾可以，我老李凭什么可以随便被你冤枉？我没有去西乡办公。过了一段时间，也就不了了之。
出差期间，只要跟任正非一块儿出去，每天早晨陪他散步是一定的，在昆明，在杭州，在长沙，在成都，6点不到他准打电话给你。我问，要不要叫其他人？他会说，那些年轻人，都是懒蛋。他散步的特点是，背着手，一声不吭，不停地走，很少驻足看点儿什么。你说照个像吧。他会说，要照你照，我不照。
散步时，总要说点什么，有一次我说：任总，以后少发点儿火，对身体不好。任正非回答：我发火时血压从不升高。我心想，你发火时，谁给你量过血压呢？
任正非的脾气不好，爱发火是出了名的，也许与工作压力大有关，也许过于急躁。我亲眼见他骂过副总裁纪平，并把她的报告摔到地上，我在旁边感到莫名其妙。还有一次在青青世界，接待广东省管局的领导，事后我跟聂国良、付恒科一起到任正非的房间，还没落座就把聂国良一通大骂，说他对待一个干部不该全听孙亚芳的。我和付恒科在旁边一直听着，退也不是，听也不是。回家路上我坐聂国良的车，他一声哀叹说：怎么做都不对，真的没法干。
最典型的是有一天晚上，我陪他见西安市电信局局长，吃饭吃到9点。在回来的路上我问他回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备第二天的汇报提纲（第二天李鹏委员长要到华为）。我陪他一起回了公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当时就哭了。后来他让人把郑宝用叫来重写，郑宝用写了几页任正非看后说了句：到底是郑宝用，写得不错。一场雷霆暴雨才算过去。
这样的骂人，而且是对公司高层干部，不给面子，不顾人格，我看到的不止一次两次。
一次在西湖边散步，他提到：在杭州买个房子不错，退休了我们一起住在这里多好？我心想，你的脾气这么不好，谁愿意跟你做邻居？现在想来1998年真的在杭州买了房子，现在会很值钱了。那次散步差点误了他的飞机，我让他不回宾馆直接打车走，然后打电话让办事处把他的箱子送到机场。
任正非有一个习惯，在宾馆如果有服务生帮忙提行李、送水果之类的，他都会像在外国一样，给服务生小费。这让我很惊讶，在国内从未见有人这样做过。
任正非请我到他家吃过两次饭，一次在昆明，他妹妹的家里。一次在深圳他自己的家里。大约11点的样子，他打来电话，让我到他家里吃饭，我知道有事要谈，急忙去了。一进门，他问我：你的办公室里有什么人？我说，一个秘书被辞了，正在收拾东西离开。任正非说：“她怎么骂人？”我说，估计她心情不好吧。吃了一碗面条，我匆忙回到办公室，秘书还没走，她得意扬扬地跟我叙述：哼，你们怕任正非，我可不怕。你刚走，他来电话问你在哪里？我说，谁知道他死哪里去了。他说，你怎么骂人？我说，华为没有好人！他骂我混蛋。我说，你才是混蛋呢！
经常陪任正非去拜见各省市电信局的局长们，大多数情况下，任正非都反客为主，滔滔不绝向人家兜售他的理论、想法。有时人家刚说一句话，他就打断人家，弄得人家那么大的干部，压根儿插不上话。我在旁边看着干着急。有一次一位领导只好说：老任，你看可不可以让我说句话。任正非这才打住。
任正非主张有效劳动和创造性的工作，有一次有人说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，立即被他一通猛批：今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是莫大的浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？
我在华为的时候，国家已经实行一周两天休息的制度，但华为一直坚持隔一周要有一个周六上班，大家都私下嘀咕这违反《劳动法》，但任正非对此置若罔闻。
跟任正非一起工作你会发现，他是一个严重自我中心的人，一个既严厉又有趣的人。他的脑子不停地转，不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起，得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意，让你一时反应不过来；有时会莫名其妙地对你发火，让你防不胜防，胆战心惊。__
我低估了重振的难度
天下没有一件事是不经过奋斗就可以成功的。至少我自己从没有过。大家都知道联想有名，但联想真正摆脱困境、名声大噪是什么时候？是成立十年之后的1995年，而1993年、1994年联想差一点就要垮台。大家也知道华为有名，但华为真正有名是什么时候？也是1995年之后。那一年，我刚加入华为，当人们得知我到那里工作时，都惊奇地说：华为？没听说过。华为成立的最初几年有时连开工资都有困难。
我在利德华福的经历与此极其类似。
上班之后几天的所见所闻让我倒吸了一口凉气。推开每一扇办公室的门，没有什么人在正经工作，不是聊天就是在打扑克，一副破败之像。从与他们的聊天中我发现人心已经散了，都在等着公司解散。唯一一个貌似勤勉的部门是财务部。一百四五十人的小公司，没有多少业务量，竟有财务人员六人，而且天天加班。我表示了疑问，那个叫冯昊的财务经理（兼行政助理）就开始向我表功。我说：“你说破天去，也没用。你们或者做无用功，或者能力低下，这样一个小公司的财务无论如何不可能忙到这种程度。”请人来看财务账，巨大的赤字令我大吃一惊：亏损850万元！在财务报表“主营业务”项下，唯一的一点销售回款是每月几十万元的模块电源。已经卖出去十几台的电力操作电源，由于质量低劣，几乎每天都疲于奔命地维护，货款压根没有收回来的可能。不仅如此，人家告诉我，财务的往来账混乱，白条非常之多，财务软件是自己编的，科目设置非常不规范。后来我请了北京市很有名的一家会计师事务所来审计利德华福的财务状况。结果会计师事务所的结论是：你们的财务我们无法下结论——那意思就是一塌糊涂。当我将此情况报告董事长于波时，他吃惊地问我：“不会吧，管财务的冯昊是从上市公司请来的，怎么连账都不会记？”
可叹的是，这种情况下，人员工资却不低，像人事专员和财务经理的职位，每月薪水都达8000元以上。
有人告诉我，会议室的一张小圆桌花了1万元，15把椅子共花了6万元。他说很多人都怀疑买东西的人“吃”了回扣，铺张浪费和贪占回扣在这里成了一种惯例。
办公场所分散在市内的四个地方，年租金达300万元，不仅部门间相互联络困难，从一个地方到另一个地方办事常要考虑：今天能回来否？午饭该在哪里吃？我当时戏称公司虽小却“四分五裂”。
有一天，送水的人来收空水罐，他看出我是新来的领导，就向我抱怨起来：“你们这个公司挺怪的。矿泉水随时可买，你们却一次买2300罐，有必要一次买那么多吗？你们的水很难送，除了送到公司这儿，还要送别的地方。”我说：“不对啊，公司订的水怎么还要送到别的地方？”他告诉我“其他地方”是指司机家里和订水的那位小姐的宿舍里。这才知道，连这点便宜也有人占。
上班一周后，有一个小伙子来见我，说是总经理秘书，我说你回家吧，我这里不需要你这样的秘书。
这就是我上任头几天的所见所闻。
作为一名职业经理人，必须对改造一个企业的可能性作出判断——能还是不能？如回答是肯定的，那么下一个问题是，如何把这个企业微弱的希望转化为现实？我必须在面临的困难和自己的能力之间做客观的权衡。上任头几天的情况表明，利德华福已经病入膏肓，名存实亡。同时说明，那里的干部不堪大用，那里的管理一塌糊涂。接手之前，我过低估计了改造利
德华福的难度。此时，我才想起于波在深圳对我说的“如果你不来，我回去就解散了它”的含义。我后来曾感慨地对别人说：“千万别接手亏损的企业，宁可从零做起。”
然而，后来的情况证明，即便那时，我仍然没有完全看清利德华福最内在的问题。更糟的情况还在后面呢！
自序
为何要写这样一本书？
推荐序一
中国式管理的践行者/曾仕强
推荐序二
职业经理人阶层的实战教案/臧云鹏
引子
第一部分见证四通
第一章“落草为寇”
“官当到头了”
一句话引出的人生转折
万润南的豪言震动了我
再见，计算中心
第二章和段永基筹建合资公司
万润南让我三选一
参加合资公司筹备组
为何要办合资公司？
我的第一个职位
遭遇罢工
人家叫我“大灰狼”
升任副总经理
第三章四通的企业文化
相貌儒雅的帅才
四通口号的缔造者
北大对话会
我的第一次演讲
翻跟头铺垫子
万润南的用人之道
万润南的决策方式
第四章初露端倪
万与段出现裂痕
“福兮祸所伏”
坐失一次良机
另一个机会也丧失了
产权改革方案搁浅
所谓“良性分割”
第五章四通的拐点
最后一次见万润南
沈国钧填补权力真空
挽救四通行动
四通前途未卜
受命于危难之际
接管深圳四通
偷回丰田面包车
第六章成败打字机
打字机销售出了问题
墓前宣誓
我做的第一件事
我做的第二件事
我做的第三件事
我做的第四件事
十万台庆典
日本人给我们的教训
MS-2406走麦城
与段永基的第一次冲突
辞职OA本部
第七章南国三年
再次派我到深圳
办个企业叫“深通”
处理走私事件
与日本人的几次较量
唯一的绿洲
第八章最后的“盛宴”
“倒沈”活动
香港上市——一针强心剂
多元化——“中国的IBM”梦想破灭
财务报警！
有病乱投医
“611倒段事件”
“二王”的不同遭遇
“打工意识”大辩论——四通精神沦丧
捍卫四通
“主张论者”当了董事
第九章告别段永基
1994年的变化
决裂海南饭店
把自己放到人才市场上
约见任正非
拒绝日本人的邀请
李文俊劝我别走
哭四通
我眼中的段永基
与老段话别
第二部分华为岁月
第三部分利德华福之战
第四部分命运多舛的日子
第五部分御风而行——在金风
第六部分附录
后记
李玉琢始终是一个充满激情的人，是一个拼命工作的人，一个动脑子办企业的人。——四通集团董事长、全国工商联原副主席段永基
作为第一代企业人，作者没有成为任正非、柳传志、万润南、段永基式的大企业家，也许是一个遗憾，但是没有一个领导者可以否认他特殊的管理才能——化腐朽为神奇的企业运营能力。
——《中华工商时报》原总编助理臧云鹏
“中国式管理”有三个核心：修己——洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛人脉；安人——知人善任，即掌握识人读心的领导本事，栽培能干得力的左右手；治事——运筹帷幄，轻松愉快，宁静致远，日理万机而不失策。在李玉琢身上，这三点都表现得很充分。
——中国式管理大师曾仕强
李玉琢先生是中国职业经理人的范本，但他身上又具备了企业家的素质。书中展示出的管理案例精彩纷呈，其中体现的管理智慧和务实作风值得称道。感谢他为中国企业管理的发展提供生动鲜活的素材，这本书的影响和价值不仅仅限于管理技能和方法，更多的是带给人的思考和感悟。
——北京大学汇丰商学院常务副院长魏炜