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文献来源:
出版时间 :
家族领导力:培养继任领导者
0.00    
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    9787121229862
  • 作      者:
    (美)克雷格·E·阿伦诺夫, (美)约翰·L·沃德著
  • 出 版 社 :
    电子工业出版社
  • 出版日期:
    2014
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家族领导力的传承是从创业者到传承者的接力赛,不容忽视,世界顶尖团队精心打造的成功传承7阶段将家族企业的继任者培养方案化,为家族领导力传承提供完整的解决方案和工具,助接班人完美接棒,成就百年基业。
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作者简介
沈小滨 特级培训师,北京航空航天大学硕士、美国City University MBA,摩托罗拉公司网络部亚太区高级项目经理,管理全球3G团队。曾任新加坡上市公司Jurong Technology Pte. Ltd市场经理,北京博威国际模拟器总经理,北京同步天地总经理,美国WIU、北京中加工商管理学院CIBT特聘教授,北京汽车摩托车联合制造公司常年管理顾问,在企业战略制订、企业运营管理、产品和市场营销策略等领域有深厚的造诣。王骏铭 海川视野(中国)家族企业研究院资深研究员;海航光耀商学院DHP传承师;清华大学经济管理学院客座教授;IDB领导力学院常务院长;北京大学人才研究中心高级研究员;国际注册咨询师、管理学博士。重点研究和咨询方向:总裁领导力、家族传承。咨询和培训客户已超过三百多家;已出版《总裁力》、《创新利器》、《创新投资》、《把职业当事业》等著作。
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内容介绍
本书详细描述了家族企业继任者在成长和成熟过程中应该经历的不同年龄段的7个阶段,具体包括态度准备(0~25岁)、进入企业(20~30岁)、业务开发(25~35岁)、领导力培养(30~40岁)、挑选继任者、交接、下一轮开始(45岁以后)。书中描述了培养继任者关键业务技能和领导力技能的方法,还为继任者扩展实践深度和宽度提供了可复制的阶梯式路线,并为在开发继任者过程中需要处理的家族关系和沟通提出了建议。此外,本书详述了在任领导者和未来5~15年将继任的领导者所面对的具体的个人挑战。
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精彩书评
   世界顶尖家族企业咨询集团与帕尔格雷夫麦克米伦出版社精心打造的家族企业传承系列书系之一。克雷格•E•阿伦诺夫和约翰•L•沃德为世界顶尖家族企业咨询集团的创始人,担任美国担任美国、新加坡、中国香港及欧洲等著名企业的顾问,享誉全球,本书为他们的扛鼎之作。

    浙江大学家族企业研究所所长、浙江大学管理学院副院长 陈凌,中外家族企业联合研究中心主任、北京理工大学教授 裴蓉,家族企业传承顾问、恒生承茂顾问咨询公司CEO 王骏铭  联合引荐!

    本书首次将家族企业的继任者培养方案化;首次将家族企业如何传承愿景与价值观放在至关重要的位置;首次将企业的继任者称为“另一类英雄”;首次只专注于研究继任者在20~40岁如何进入企业,传递好家族的那根接力棒,让先辈从白手起家、好不容易开创的那份家业得以传承!与其说是书,不如说是“极具操作性与实战性的家族企业传承解决参考指南”。
                           ——第一领导力中心  北京知行韬略管理咨询有限责任公司 董事长 沈小滨
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精彩书摘
    继任者培养过程中的7 个阶段
    新一代领导者的产生通常包含7 个阶段。
1.态度准备
    在孩子出生到25 岁期间,是其对工作和家族企业的关键态度形成期。在这个阶段, 他们通常要在家族企业里从事一些兼职工作, 偶尔,也会与企业主或导师有一些与业务相关的旅行。在理想的情况下,还可在企业外部工作3~5年。               
2.进入企业
    通常,在年轻人进入企业后,才与他们严肃而详细地讨论继任这个话题,在这之前,不应该讨论。这通常发生在继任者20 ~ 30 岁,这时,他们已经在企业中从事着令人激动而必要的工作。这个阶段包括培训、定向培养,以及与其他员工的关系。                                                                                            3.业务开发
    业务开发通常发生在继任者25 ~ 35岁,在这个阶段,他们应该获得良好的工作经验,而且培养所需要的技能和能力,包括一些与在任领导者互补的技能和能力。此外,还应当对他们进行在职教育,包括企业的历史、文化、战略和理念内容。在这个阶段,如果一位继任者不是最佳的领导者候选人,通常能明显地看出来。
4.领导力培养                               
    在30 ~ 40 岁,继任者不能仅计划从事某一项工作,而是要为整个企业负责。在这个阶段,继任者要培养团队建设和参与式决策技能。如果有多个继任者候选人,那么在这个阶段可能出现一位天生的领导者,这点在《传承的力量》一书中进行了讨论。                                            5.挑选
    如果存在多个候选人,应该在这个阶段或不久之后挑选继任者。在挑选继任者时,可以采用下面方法中的任何一种:在早期阶段由在任领导挑选,之后,由外部董事会或家族执行团队挑选,或者在家庭成员、董事会和行政主管人员达成共识的基础上挑选。
6.过渡
    在过渡阶段,权力和责任要转交给继任者。在这段时间里,继任者可能参与战略制定,并选定自己的管理团队。
7.下一轮
    家族企业的传承是一个循环的过程,绝不能长期忽视它。过渡期后不久,企业的新领导者就应该开始讨论培养下一代领导者的事宜。


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目录
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第 1 章 引言
第 2 章 态度准备:传承早期
第 3 章 进入企业
第 4 章 业务开发阶段
第 5 章 领导力培养阶段
第 6 章 面对多个继任者
第 7 章 考虑非家族继承者
第 8 章 继任者的作用
第 9 章 继任者培养过程中的家庭关系
第 10 章 企业主面临的特殊挑战
第 11 章 继任者面临的特殊挑战
第 12 章 尾声
继任者培养资源列表
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