通过弗拉迪与北电网络首席执行官的谈话可以看出，在弗拉迪加入前，北电网络根本就是一张白纸，是弗拉迪成功地了解了老板的预期，并与首席执行官达成了共识。
北电网络的首席执行官清楚只有获准把既往抛在身后公司才有可能成长。他和弗拉迪对营销总监的工作也是如此理解的。弗拉迪说：“营销总监的工作必须和首席执行官的经营目标保持一致。”这种态度最初一度让公司内部感到惊愕。在她入职大约四个月后，公司里的人开始追问北电网络的全新广告活动的事宜。弗拉迪对他们说：“别指望广告能帮助你们，你们必须自己创造可持续的积极结果。”弗拉迪还略过了新任营销总监通常都要进行的变革：如彻底地改变公司的标识，甚至是公司的名字；或者换掉广告代理机构。弗拉迪最终合并了公司的广告业务，将其投给了惟一一家广告代理。她也曾考虑过给公司改个名字。但这些事务最终排在了优先事宜名单的末尾。在采取那些变革之前，弗拉迪决定先改变北电网络的营销体系。这也意味着她得自己回答曾经问过新老板的那些问题——营销预算是多少？有多少人在从事营销？第一个问题“北电网络在营销上的预算是多少？”答案本应相当明了，因为各家公司都是通过部门职能编制开销簿册。拿出总账目表，找到“营销费用”一栏，答案就会一目了然。然而令人吃惊的是北电网络的营销费用连续高于预算的50%，就好似北电网络的30000员工对营销费用都有决定权。弗拉迪和采购部一道马上把批准权限限定在15个人身上。
第二个问题的答案却不甚明了。人力资源部说公司机构花名册上登记了2200名营销人员，财务部却说营销部有2700人在领薪水，营销主管则说本部门有500人。弗拉迪从外部找来了咨询顾问对此进行调查。他们得出结论，认为北电网络拥有3500名营销人员，占公司员工的10%强。
弗拉迪认为咨询顾问和营销主管们都没错。营销部本应有500人，但另有3000人也觉得自己是营销人员。弗拉迪把这3000人从营销部的花名册中删除，把他们送回到原来的部门，把注意力集中于这500名有合法营销身份的人。她对整个营销部进行了技能测评，这之后几乎更换了所有的下属。她说：“在复苏阶段时间不等人，你必须快速决断。”安排好人选后，她又着手制定岗位标准、工作流程及考核标准。她还和信息技术部合作开发了一套网络系统，在整个部门内设定目标，采集结果。
弗拉迪是考核的坚定拥趸。她说：“你们必须考核能力，制定最佳运营标准。”但考核的目的不是为了把过去记录在案，“是为了照亮前程，而不是纠结过往”。“你们必须参照未来而不是历史的数据对现在进行考核”。现在北电网络利用市场测试和即时分析对消费者满意度、全球沟通能力等进行全盘考核。
财务部以美元为基准对投资回报中的“投资”和“回报”进行衡量，与之不同的是，营销投入中的“回报”既是定性核准又是定量核准，行业不同、公司不同。考核标准也不尽相同。除了市场份额产品的知名度与产品形象均可作为衡量产品辩识度的标准。但那些购买周期较长的产品往往要靠挖掘和培养潜在客户，以及客户终身价值等指标来考核。关键是首先找到能够驱动生意发展的核心指标并让整个高管团队接受，然后再确保把“资本”投在此处并形成足够的群聚效应(Criticalmass)，以此来检验其市场表现。
芝加哥、伦敦、墨西哥城、新加坡是北电网络公司的销售区域，弗拉迪在每个销售区域里仅选择了四个城市，开展其为北电网络进行的营销首秀。弗拉迪是这样对一家营销行业杂志解释自己特立独行的做法的：身处北电网络，无论投资级别还是投资规模都让你感到压力巨大，你必须更好地行使权力。每次开拓市场我都全力以赴。我希望我的销售团队能力十足，我希望我的销售渠道伙伴有十足能力、万分投入。我的营销发动机是由人力资源、公关、营销团队、各种活动组成的，我希望他们都能蓄势待发，找准市场，同心协力。这是前所未有的，也就没有太多的现成策略。因此我们预先捋顺了与媒体、分析师的关系，然后开始搞定销售商和销售渠道伙伴，挖掘潜在客户和商机，最后是广告和营销活动造势。这样就占据了人合和天时，营销就应如此。
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