克林·E·盖尔希克（Kelin E.Gersick），盖尔希克成长于美国伊利诺伊州一个家族企业，担任兰斯伯格·盖尔希克咨询公司（Lansberg, Gersick and Associates，位于康涅狄格州纽黑文市，专注于家族企业和家族慈善事业）的联合创始人及高级合伙人。盖尔希克教授在哈佛获得博士学位，曾在哈佛大学和耶鲁大学从事教学及研究工作，聚焦于婚姻、两代、兄弟和姑表亲等家族关系对于治理和商业运营的影响。他曾撰写过有关家族企业、家族基金会、接班人培养等方面的文章，并著有《代代慈善：家族基金会的领导与延续》（Generations of Giving: Leadership and Continuity in Family Foundations），于1989年至1993年期间担任《家族企业评论》联席主编。

　　《代代相传：家族企业发展模型》所讲述的，是那些拥有或经营着企业的家族以及企业本身的故事。
　　无论是拥有几名雇员的街角便利店，还是雇员数以万计的跨国企业集团，这些不相同的企业有一个共同点，那就是各自都与一个家族联系在一起，这种联系使得他们成为利弊兼有的特殊企业。为了家族利益，他们甘冒任何风险，甚至自我牺牲。与此同时，职位的终生制和家庭动力学的问题又对成员在企业中的关系产生负面影响。权利在亲戚面前难以行使，家族角色和商业角色交织在一起，过大的经营压力也会破坏家族关系。
　　紧张、愤怒、困惑、绝望，负面情绪会以极快的速度摧毁良好的商业局面，健康的家族氛围。
　　本书以全面的视角聚焦家族企业，探索在其生命周期的过程中所面临的动态问题和挑战。意在帮助读者理解家族企业这种特殊的商业形式，并协助各行各业人士——商业顾问、律师、会计师、心理学者以及其他类型的顾问人员——处理其专业系统中大量错综复杂的问题，同时也有利于家族企业的所有者们更加清楚地了解自己。

　　“本书为一个迄今为止不为大众所熟知的领域做出了重大贡献。”
　　——路易斯·B·巴恩斯　哈佛大学组织行为学教授

　　“这是一本影响深远的著作，它所关注的家族企业是一个往往被我们忽略甚至是主观忽视的话题，这也是为什么《代代相传》如此重要的原因。作者将其丰富的经历与强大的分析功底相结合，打造出这本经典著作。”
　　——沃伦·本尼斯　美国当代杰出的组织理论、领导理论大师

　　“任何对家族企业生存感兴趣的人都应该仔细研读这本书。作者以一种非常理智、敏锐的方式对家族企业的代际变迁提出了深刻的见解。”
　　——曼弗雷德·弗里斯　欧洲工商管理学院管理与领导学教授

　　“家族企业福祸无常。对于那些注定面临相关问题及挑战的人来说，《代代相传》是一本令人期盼已久的必读之书。”
　　——威廉·K·库尔斯　阿道夫库尔斯公司董事长兼总裁

　　“作者将焦点对准家族企业与众不同的文化、特有的优势以及其中的复杂性与面临的挑战，书中所叙述的家族企业‘三环模型’将在实践中对家族企业的经营者、顾问和雇员助益良多。”
　　——拉尔夫·J·罗伯茨　康卡斯特公司董事长

　　从生命周期中得到的启示
　　家族企业所有者的基本目标并不难理解。他们希望产业能够发展成为利润可观、具有增值能力，并可保证家族成员生活质量的企业。他们希望其家族能够为所有成员——尤其是他们的孩子——打造一个舒适温馨、体贴入微的生活环境，并为他们提供优质的教能培训资源。但是许多企业家族担心，某一目标的实现会以另一目标的失败为代价。他们害怕家族冲突、对企业经营漠不关心与非专业化会削弱企业成功发展的能力，危及对家族的财务支持以及家族煞费苦心建立并传承下来的产业。与此同时，他们也有所顾虑，担心企业的压力会引发成员间的紧张、嫉妒和怨恨情绪，从而使家族分崩离析，企业的成功失去意义。呈现在专业人士面前的，是家族企业的诸多问题——遗产规划、代际关系与隔代关系、治理上的两难困境、分红与继任规划、职业生涯规划，在这些问题之下，是家族企业的共同愿望，他们希望企业和家族相互支持，利用彼此的力量，实现一加一大于二的效应。
　　本书中介绍的三环模型是我们在过去20年中总结出来的、有助于家族实现共同愿望的最佳方法。在某种程度上，三环模型十分复杂，正如家族企业一样，充斥着偶然与变数。在不简化的情况下，如此错综复杂、周密部署的组织机构绝非某种简单模型能够描述清楚的。从另一方面来说，三环模型建立在几个与系统和发展相关的简单构想基础之上。我们可以将这一模型的核心理念概述为两个源于经验的启示，正处于实现目标的道路上、努力克服恐惧的家族企业是我们获得这些启示的根源。
　　启示一：把企业当作企业管理，把家族当作家族对待，对所有权给予尊重
　　三环模型之所以为家族企业所有者及其顾问所青睐，原因之一是它能够帮助家族企业解决难题。在兄弟合伙结构中，如果CEO的姐姐（非企业雇员）想要CEO为她年方二十且麻烦不断的儿子在企业中安排一份工作时，难题便出现了，并且看上去难以解决。答应这一请求就违反了公司的政策并会惹恼被迫接收其侄子的部门管理者和雇员。但是拒绝这一请求又会使CEO的姐姐失望，而她也是公司的共同所有者，公司所面临的一些重大挑战也需要她的支持与帮助。
　　要想以一种互利共赢的方法解决这一难题，家族最好能够认识到冲突源自于这一体系的不同环节，只有其中一环适用于解决这一具体问题。问题出现于家族环节中——不安分的侄子没有工作，CEO的姐姐身为单亲妈妈，处处为儿子操心。家族所设想的解决方案存在于企业环节中——为这名候选人提供一份他所不能胜任的工作，但是会对公司的业绩产生不良影响。在真实情况中，CEO意识到，对于家族的需求，通过家族本身进行回应是十分恰当的。起初CEO的姐姐对此表示反对，但他坚持称，为侄子在企业中安排职位是一个简单但不正确的解决方案。作为家中的弟弟，而不仅是企业的CEO，他同姐姐一起探讨了她的顾虑。在与侄子共同度过了周末的一些时间之后，他发现问题比姐姐所认识到的更为严重。后来他帮助年轻的侄子获得了所需的专业指导与支持。
　　这种方式并非对所有类似情况都奏效。一些问题实际上同时存在于两至三环之中。但即使在这些情况下，弄清问题来自于所有权、企业或家族中的哪一部分也可以成为行动的首要步骤。借助这一模型的观点，我们试图通过观察个体的行为与人格，深入地了解家族企业体系的深层结构。这种方式能够将人们的行动置于环境背景中。我们发现，由此我们对正在发生的事情及其原因的理解得到大幅提升，而且这种认识也能够被家族成员所认同。
　　然而，正如所有基本的启示一样，它也有其局限性。对于那些深陷复杂难题之中、需要借助外力弄清根源的人来说，将三环区分开来最具价值。但是要记住，将注意力集中在其中一环的方法只是判断的辅助手段。毕竟，这一模型是针对多维度的综合系统所设计的。家族企业的错综复杂与其独特的力量就好比一枚硬币的正反面。仅仅关注企业、家族、股东这三环中的某一环是无法成功解决问题的。针对这一启示的更完整表述或许应该如下：把企业当作家族企业管理，其所有者和管理者对于彼此来说并不只是商业伙伴这么简单；把家族当作企业家族对待，让那些已决定将其职业、经济生活贡献于家族领域的亲属参与进来；对所有者给予其应得的尊重，他们不仅是为企业投资的股东，所有者的个人身份、其子女的未来都应成为企业成功的受益者。
　　这一领域中最久远的故事仍说明，家族企业的整体与局部都应得到家族的关注。这一故事与美国东部一家成功的家族企业有关。这家公司由其精力充沛、想象力丰富的创始人管理。企业发展得不错，旗下拥有几家大型商场，因其可观的盈利能力、优质的客户服务和创新的管理方式获得国家表彰。创始人有三个儿子，都在企业中与他一起工作，其中两人能力非凡，对工作认真负责，最小的儿子待人友善、魅力十足，但是无法全身心地投入到一份工作中。他是周围人的开心果，所有人都喜欢他，但他也不经常出现在人们面前。
　　当父亲最终发现小儿子的工作绩效很糟糕时，起初他并不知道如何做出回应。非家族高管很清楚，如果这位年轻人不是企业老板的儿子，那么他几个月前就会被开除。父亲也知道，由于事务愈发繁忙，他花在小儿子身上的时间要少于长子和次子。最终，父亲为小儿子安排了一次关键的谈话，并将谈话地点安排在父亲住处的按摩浴缸中。小儿子感到受宠若惊——终于等到这一天了！他猜测，这次谈话后他将被晋升至与其兄长同等的职位，并随后取代父亲成为家族企业的领导者。
　　父亲所说的第一句话是这样的：拥有家族企业意味着我不得不身兼数职，承担许多不同的责任。“那就让我担负起CEO的责任吧！”小儿子说。“先生，你的上司告诉我说，尽管他告诫过你，但是你在过去这一年中的表现很不好。抱歉，你被开除了。”年轻人十分惊诧，几乎滑倒在水中。他的父亲说：“等一下，现在我要担负起父亲的责任了。”短暂的停顿过后，父亲继续用其最充满同情的语气说道：“儿子，听说你刚刚丢掉工作，我感到十分遗憾。我能为你做些什么呢？”
　　故事的结尾，两个人都能够以父亲与儿子的身份促膝长谈，多年来他们第一次采用了这种交流方式。儿子承认，他也想像兄长们那样成功，但是苦于不知道如何去做，而且他觉得兄长们所接受的顾问指导对他来说还远远不够，他需要获得更多类似的指导。年轻人与父亲共同制定出一个学习计划。从学校的MBA专业毕业后，他在另一家公司工作了数年，积累了丰富的经验，拿到了令人印象深刻的工作履历。最后，他回到家族企业，成为兄弟合伙公司中不可或缺的一员。他的父亲是这样说的：“我不知道当时自己是怎么想的，但是冥冥之中自有天意，让我以两种身份回应孩子——商人的身份与父亲的身份，身份的不同决定了我所传达的信息的不同。”这句话再确切不过了。
　　启示二：铭记于心——发展变化是不可避免的，也是持续进行的
　　就像美国中西部的天气一样，如果你不满意于家族企业此时此刻的情况，那就等等看，情况很快便会大为不同。在试图探究如何运作家族企业时，人们很容易受困于简单的印象与见解。家族企业动力学是如此复杂，彻底了解这一系统的工作原理，并让这个系统做到一成不变在理论上是可能的。只是，这种可能性是一个错觉。家族企业的所有三个维度都在不断发展变化，即使表面风平浪静。
　　所有权结构最不经常出现变动，但一旦变动就是最为剧烈的。我们曾强调过，所有者个人的身份往往并不重要，对家族企业系统运营工作起决定性作用的是所有权结构。单一股东控股公司、兄弟合伙公司和家族合伙公司三者之间的区别不仅仅是遗产规划与意外产物，它们也是以个人梦想与共同梦想为目标而做出的抉择。我们在此书中提到过的其他所有的动力学问题——家族成员间、管理者间、股东间的动力学问题——都会在所有权发展阶段接连出现，并会随所有权结构的变动而发生变化。
　　随着每一位家族成员的成长与成熟，家族也在不断变化。但是，个体与家族发展的节奏也会形成一系列对企业家族有意义且独特的阶段。我们曾大量引用利文森的成人发展概念，因为这一概念有助于理解家族中的稳定与过渡问题。我们从中得到的启示是，在不考虑其发展阶段的情况下讨论“企业家族”往往是不恰当的。“企业家族的早期阶段”、“进入家族企业阶段”、“共事阶段”和“领导权移交阶段”之间的差异对企业和家族均有重大影响，因为它们左右着家族成员的想法及心态。
　　最后，企业的发展变化无常，其变化路径仅在广义上是发展的。在这一维度中，这种变化也会受到企业规模和复杂程度的影响。例如，“草创阶段”的企业在某些方面与其他企业有所不同，这是由于“草创阶段”所需要的努力程度（在有些人眼中是迷恋的程度）造成的。当我们开始更加关注这一维度时，企业在“扩张/正规化阶段”与“成熟阶段”之间的差别会产生微妙而强大的影响，这也给我们留下了深刻的印象。由于成长需求与结构更为复杂化，同时存在的机遇和挑战支配着家族和股东团队。趋于平缓的扩张速度同样也会对家族成员的财务决策和就业机会产生深远的影响。
　　放眼全局，把握细节，对发展的认识是三环模型中蕴含的关键启示。三环模型是一种行之有效的分析方法。当然，我们也很清楚模型的局限性，期待着未来能够学习认识到更多的实际应用。毕竟，正如画家笔下的素描作品那样，模型的提出并不是为了捕捉现实，而是为了给出建议。然而，对于阶段的重视有助于企业家族提高对于生活中重要部分的主观控制能力。如果发展模型根植于经验，并能被广泛应用，那么其优势显而易见。发展的观点不仅能够让我们认识过去，还能够让我们展望未来。一旦所有者、家族成员或管理者在某一发展维度认识到了自己当前所处的位置，那么他们对未来的情况就会多一份了解。在面临过渡时刻之前，控股的单一股东能够预料到所有传承选择中可预知的后果。“扩张/正规化阶段”中的企业高管可以为进入“成熟阶段”提前做好准备，并做到未雨绸缪，一切各就各位，以迎接企业发展的新阶段。有些家族成员已经认识到，孩子们正在逐渐长大，而自己也在慢慢变老，孩子们能够从自己对其他许多企业家族（这些家族已经历了同样的道路历程）从业经历的了解中获益。善于思考的家族成员并不需要一个发展模式来告诉他们世事变化无常，但是他们需要一个发展模式向其阐明，贯穿家族企业这一精密复杂、环环相扣的系统，这些不可避免的变动可能产生的后果都有什么。由此一来，家族企业就能够继续维护着他们及其所爱的人的利益，并且成功地代代相传下去。

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前  言
致  谢
导  言  家族企业成长模型
第一部分  三维度发展模型
第1章  所有权发展维度
以发展的视角思考所有权
家族企业所有权的发展阶段
单一股东控股的阶段
兄弟合伙阶段
家族合伙阶段
第2章  家族发展维度
以发展的眼光来思考家族
家族发展阶段
企业家族的早期阶段
“进入家族企业阶段”
“共事阶段”的家族
“领导权移交阶段”的家族
周而复始
第3章  企业发展维度
以发展的眼光来思考企业
企业发展阶段
“草创阶段”的企业
企业扩张/正规化阶段
企业成熟阶段
经历企业维度的各个阶段
第二部分  四种典型的家族企业类型
第4章  创始人与创业经验
推动企业创立的因素
初创事业向家族企业的转变
单一股东控股—早期企业家族—草创阶段的企业
第5章  成长与进化中的家族企业
工艺品进口公司
所有权问题
家族问题
企业问题
第6章  复杂的家族企业
哈特沃尔集团公司
所有权问题
家族问题
企业问题
第7章  传承的多样性：不同的梦想与挑战
隆巴帝集团
如何形成共同梦想
理解传承的多样性
第三部分  管理发展中的家族企业
第8章  推动发展所需的结构与规划
所有权维度
家族维度
企业维度
协调结构和计划
第9章  为家族企业提供咨询
咨询工作的阶段
不同发展阶段中的干预工作
结  论  从生命周期中得到的启示