特雷斯·罗德尔，2012年项目管理卓越奖项“科兹纳奖”获得者，项目管理和组织变革方面的知名全球专家，其文章被《纽约时报》、《华尔街日报》、项目管理协会等组织引用。他与众多知名品牌如丰田、克莱斯勒、汇丰银行等合作过。

　　《云大项目管理实用译丛：项目干系人管理》是关于如何有效开展项目干系人管理的实践指南。首先，介绍了项目干系人的基本概念、分类技术以及优先级排序方法。其次，详细分析了主要的五大干系人群体，以及项目经理应该如何与他们打交道。然后，讨论了一些与干系人沟通的实用方法，以及解决与干系人的冲突的实用方法。最后，提供了项目经理必须掌握的一整套通用管理技能，包括领导力、认同和谈判。适合项目经理以及需要通过与他人协作来取得项目成果的任何其他人阅读和使用。

　　推荐序
　　项目为人（干系人）而做，由人（团队）完成。工具、技能和技术无疑是重要的，但人的参与和人们对项目及其可交付成果的感知，却是成就项目或毁掉项目的关键因素。因此，项目的成功标准最终是由干系人，尤其是项目成果受益人来定义的。即便项目未能真正满足传统三重制约“范围、时间、成本”的要求，但如果项目可交付成果确实能满足干系人的需求，他们也会视项目为成功。
　　随着该观念在项目管理界逐渐深入人心，干系人管理也逐渐超出了传统沟通管理知识领域的范畴，并成为项目管理的重要组成部分。这种趋势最近在项目管理协会（PMI）出版的《PMBOK?指南》（第5版）中得到了验证。作为项目管理界认可度最高的标准，《PMBOK?指南》（第5版）新增了一个专门阐述项目干系人管理的知识领域。
　　我本人是《PMBOK?指南》（第5版）编写的核心团队成员之一，负责协调该标准中关于“软技能”的相关内容，包括人力资源管理知识领域、沟通管理知识领域和新增的项目干系人管理知识领域。项目干系人管理正式成为《PMBOK?指南》（第5版）的一个独立知识领域，说明了这部分内容的确是“大多数时候适用于大多数项目和项目经理”的最佳实践。
　　在这个过程中，我有机会与编写团队中高水平的专家们进行交流，分享他们的干系人管理经验，以及该领域内的研究成果。积极管理干系人的重要性是毋庸置疑的，这不仅是为了项目的顺利执行，也是为了使项目可交付成果最终能够满足项目发起组织的需求。
　　本书的作者特雷斯·罗德是一位长期研究干系人管理的顶尖专家，一贯倡导项目经理必须关注干系人管理。作为全球公认的项目管理专家，他经常应邀在世界各地分享其专业知识。他不仅是许多世界顶级组织的顾问，而且是各类国际会议和其他公共事件中非常受欢迎的演说家。通过文章、讲座、研讨会、课程、专题讨论会和博客，罗德先生把自己打造高绩效干系人团队的切身实践和该领域的最新研究成果结合起来，推动正式、持续和高效的干系人管理，使之成为项目成功的一个主要驱动因素。
　　在其第一本书《项目管理第六感》中，罗德先生详细介绍了如何通过对人的关注，借助综合平衡法来实现项目成功。他对这个领域的兴趣，继续在这本《项目干系人管理》中得到体现。项目干系人管理仍是一个处于演变和完善过程中的知识领域。作为《PMBOK?指南》（第5版）项目干系人管理知识领域草稿版的审阅人，罗德先生在本书中展示了他对干系人管理的丰富知识，对《PMBOK?指南》（第5版）中的相关内容做了补充、细化和解释。
　　与本领域内的其他作品不同，本书将“项目管理技术技能”（准则、框架、工具等）融入“软技能”领域，给我们带来了全新的视角，并使干系人管理这个多变、独特和不稳定的领域变得相对稳定、可重复和可预测。本书向读者呈现了用于理解、分类和管理日常项目干系人所必需的知识和实践案例。
　　本书分为四部分，每部分包含三章，由浅入深、循序渐进地帮助读者建立对干系人管理的理解。
　　第一部分讨论干系人管理中的基本概念。第1章把项目干系人定义为受项目影响、参与项目工作或进行项目决策的人。随后两章分别介绍了项目干系人的分类技术和优先级排序策略。
　　第二部分谈到了五个干系人群体：项目团队干系人、高管干系人、外部干系人，受变革影响的干系人和潜在的干系人。本部分的各章分别讨论了项目团队干系人、高管干系人，以及其他干系人。
　　第三部分聚焦于干系人沟通管理，并对虚拟环境下的项目沟通进行了特别阐述。最后提供了关于如何与棘手的干系人打交道的实用建议。
　　第四部分讨论可在任何情境下使用的通用管理技能，构成了对具体项目管理技能的有效补充。这部分讨论的通用管理技能包括领导力、认同和谈判。
　　本书不仅正式讨论了干系人管理方面的核心主题，而且提供了许多实用技巧。项目经理应该知道并能够应用这些技巧，在项目执行过程中有效调动干系人的参与，获得他们的支持，从而确保项目成功。对每位不满足于“完成百分比”技术，并致力于取得所有干系人都认可的项目成功的项目经理，这是一本不可或缺的读物。
　　乔治·究肯，MSc PMP

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译者序
推荐序
前言
致谢
第一部分 干系人管理概述
第1章 什么是干系人 3
1.1 项目经理必须机敏 4
1.2 综合平衡法 4
1.3 项目管理协会 8
1.4 干系人定义 11
1.5 干系人管理无处不在 16
本章小结 17

第2章 干系人分类 18
2.1 分类的好处 19
2.2 分类的维度 21
2.3 干系人参与评估矩阵 25
2.4 干系人管理计划 27
本章小结 28
第3章 干系人排序 30
3.1 权力与利益 31
3.2 权力与影响 34
3.3 权力与知识 36
3.4 自定义矩阵 37
3.5 干系人登记册 37
本章小结 48
第二部分 干系人群体
第4章 项目团队成员 51
4.1 他们是谁 52
4.2 如何管理项目团队干系人 53
4.3 项目外围管理团队 62
4.4 注意事项 64
本章小结 66
第5章 高管干系人 68
5.1 他们是谁 69
5.2 如何管理高管干系人 72
5.3 注意事项 82
本章小结 85
第6章 其他干系人 86
6.1 外部干系人 87
6.2 受变革影响的干系人 90
6.3 潜在的干系人 96
本章小结 100
第三部分 干系人沟通与冲突
第7章 干系人沟通 103
7.1 干系人沟通计划 104
7.2 干系人沟通渠道 104
7.3 沟通的综合方法 113
本章小结 113
第8章 虚拟环境中的干系人管理 115
8.1 沟通渠道的稳健性 116
8.2 虚拟团队导致的风险 120
8.3 虚拟环境中的机会 126
本章小结 128
第9章 管理棘手的干系人 129
9.1 项目催生棘手问题 130
9.2 棘手的干系人归类 130
9.3 在缺乏发起人协助的情况下推进项目 136
9.4 积极的态度 136
本章小结 139
第四部分 干系人管理的通用技能
第10章 领导力 143
10.1 项目管理第六感 144
10.2 项目经理是领导者 146
10.3 情境领导模式 151
本章小结 177
第11章 认同 179
11.1 支持圈概述 181
11.2 包罗干系人 182
11.3 观察干系人 187
11.4 回应干系人 188
本章小结 199
第12章 谈判 201
12.1 谈判是双向选择的过程 202
12.2 项目中的十大谈判技巧 203
本章小结 221
参考文献