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文献来源:
出版时间 :
精益思想与企业低成本运营实战
0.00    
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    9787504752451
  • 作      者:
    李丰杰编著
  • 出 版 社 :
    中国财富出版社
  • 出版日期:
    2014
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作者简介
  李丰杰,成就国际集团控股(中国)管理执行总裁,百顺达(北京)管理顾问有限公司高级咨询顾问,中国海洋大学青岛学院客座教授,北大纵横、百朗教育集团等国内多家教育机构特约培训师,西王集团、前丰国际帽艺公司、3G集团、信伟集团等多家公司管理顾问。
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内容介绍
  现阶段,中国的企业家都面临着同样严峻的、巨大的挑战,是选择放弃还是改变呢?挑战和机遇并存,要想继续生存和发展下去,就要试着从内部运营上去改变。如果,您选择了改变,那我们一起共同探讨“精益思想与企业低成本运营”,相信,如果本着这样的思想来抓企业的内部运营,一定会对企业发展有所助益。《华夏智库金牌培训师书系:精益思想与企业低成本运营实战》认为挑战和机遇并存,既然连年大旱,挑两桶水放在地头不起什么作用,那我们为什么不试着从内部运营上去改变呢?如果你选择了改变,那就请阅读《华夏智库金牌培训师书系:精益思想与企业低成本运营实战》,和作者共同探讨“精益思想与企业低成本运营实战”。
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精彩书摘
  企业发展要看收入增长率、资本累积率、利润增长率这三个指标,比如资本累积率,它是指企业当年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率。资本累积率是反映投资者投入企业资本的保全性和增长性的指标。由新股东投入的金额也包含在“本年所有者权益增长额”里,体现企业的增长性。反映了投资者投入企业资本的保全性和增长性,该指标越高,表明企业的资本积累越多,企业资本保全性越强,扩大再生产能力越强,持续发展的能力就越大。
  判断企业现金多少有两个指标,分别是现金流动负债比率和现金债务总额比率。比如现金流动负债比率,是企业一定时期内经营现金净流量同流动负债的比率,它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。其计算公式为:
  现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债×100%
  式中年经营现金净流量是指一定时期内,由企业经营活动所产生的现金及现金等价物的流人量与流出量的差额。该指标是从现金流入和流出的动态角度对企业实际偿债能力进行考察。现金流动负债比率越大,表明企业经营活动产生的现金净流量越多,越能保障企业按期偿还到期债务。但是,该指标也不是越大越好,指标过大表明企业流动资金利用不充分,获利能力不强。
  该指标以现金流入和流出的动态角度对企业的实际偿债能力进行考察,反映本期经营活动所产生的现金净流量足以抵付流动负债的倍数。
  由于净利润与经营活动产生的现金净流量有可能背离,有利润的年份不一定有足够的现金(含现金等价物)来偿还债务,所以利用以收付实现制为基础计量的现金流动负债比率指标,能充分体现企业经营活动所产生的现金净流量,可以在多大程度上保证当期流动负债的偿还,直观地反映出企业偿还流动负债的实际能力。一般该指标大于1,表示企业流动负债的偿还有可靠保证。该指标越大,表明企业经营活动产生的现金净流量越多,越能保障企业按期偿还到期债务,但也并不是越大越好,该指标过大则表明企业流动资金利用不充分,赢利能力不强。看企业收益质量就一个指标,现金营运指数。现金营运指数是指经营现金流量与经营所得现金的比值。经营所得现金等于经营净收益加上各项折旧、减值准备等非付现费用,经营现金流量等于经营所得现金减去应收账款、存货等经营性营运资产净增加。
  现金营运指数是反映企业现金回收质量、衡量风险的指标,是指反映企业经营活动现金流量与企业经营所得现金(经营现金毛流量)的比值。理想的现金营运指数应为1。
  通过这四张财务报表不难看出,企业运营的结果全部体现在财务报表上,企业家总是在清楚每个数字的基础上做出最终的决策。一个价值流不够完善的企业,提供的财务报表必定是有偏差的信息,所以,企业管理最基本的工作首先是给企业家提供对决策有用的信息。作为咨询师,我曾经研究过两个规模产值、人数、机器数量、利润几乎相当的民营企业三年,最后A公司迅速崛起,B公司停滞不前,最终难逃倒闭的厄运。A公司和B公司的差别体现在规模扩张过程中错误地估计资产信息和现金流分配上,B公司将大量的现金用做厂房投资,董事长在扩张过程中,经不住诱惑将一部分现金投到一个矿产开发上,结果主业受到严重影响,矿产开发没有足够的资金投入,导致全面崩溃。而A公司非常重视财务数字的准确性,采用了我们咨询顾问的策划方案,运营上稳扎稳打,最终由一个不起眼的小工厂,迅速发展成为一个资产过亿的中型公司。
  在这里强烈地呼吁我国企业家和高管朋友们:重视数字,重视管理!企业要想有突破,内部管理基础工作一定要打牢,只有有一个健康的运营模式,才能保证质量,降低成本,赢得客户,赢得市场份额,获得长足的发展!
  ……
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目录
第一章 企业是营利性组织
第一节 谁是最可爱的人
第二节 中国企业的最终出路
第三节 我们该关注谁
第四节 制造型企业是怎样赚钱的
第五节 正确解读四张财务报表

第二章 企业“巧”运营——管理好“入口”
第一节 企业运营的原理
第二节 企业运营的实质
第三节 供应商与“共赢商”
第四节 采购管理ABC
第五节 供应商招标与谈判
第六节 供应商的考核

第三章 企业“巧”运营——调整好“胃口”
第一节 价值流程图
第二节 浪费
第三节 企业生命周期中的精益思想

第四章 宏观供应链管理
第一节 供应链概述
第二节 物流
第三节 供应链管理

第五章 微观供应链管理
第一节 库存浪费管理
第二节 等待浪费管理
第三节 搬运浪费管理
第四节 过量生产浪费管理
第五节 加工自身的浪费
第六节 动作的浪费
第七节 质量缺陷的浪费
第八节 管理的浪费

第六章 精益管理的基础——5S
第一节 5S的定义及目的
第二节 5S的效用
第三节 5S的推行要领
第四节 “要”与“不要”物品的判定标准
第五节 公司各级员工在5S活动中的责任
第六节 5S的检查要点
第七节 5S活动开展的内容示例
第八节 5S推行手法展示
第九节 文件的5S管理
第十节 5S实施现场检查考核示例
第十一节 推行5S的心得体会

第七章 精益物流——JIT
第一节 JIT的演变历史
第二节 JIT的核心思想
第三节 JIT对生产制造的影响
第四节 人力资源的JIT
第五节 JIT系统的推动与拉动
第六节 JIT的核心工作——生产计划

第八章 JIT中的“一个流”
第一节 一个流概述
第二节 实施一个流生产的前提与遵循的原则
第三节 一个流生产线的布置要点
第四节 一个流生产对设备及人员的要求
第五节 一个流的推行

第九章 精益生产——SMED
第一节 SMED概述
第二节 SMED法的基本要点和推进步骤

第十章 精益生产——TOC
第一节 TOC理论概述
第二节 思维流程的技术工具

第十一章 精益生产设备管理
第一节 TPM
第二节 TPEM

第十二章 精益生产质量管理
第一节 TQM的要点及实施步骤
第二节 QCC活动开展

参考文献
后记
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