热点1：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
自从家乐福、沃尔玛进入中国大陆以后，零售企业的总部和门店管理就形成了两个流派。这两家企业的模式也简单，一家企业是强总部，一家企业是弱总部。沃尔玛代表强总部，家乐福代表弱总部。
沃尔玛为什么要做强总部？告诉大家一个重要的事实，当企业的门店特别多的时候，企业就不得不做强总部，因为门店离总部很远。离总部越远，企业的管理力度就越弱，特别是异地的门店，总部不可能管得那么细。门店越远就越难管，越难管就越要依靠强势的总部。
过去，我们走过很多弯路，很多中小企业在培养店长时，发现了一个我们没办法解决的重要问题。一个大卖场，培养一个合格的店长需要5~6年，家乐福培养一个非常优秀的店长需要6~7年。试问，5~6年才能培养一个店长，企业有足够的精力吗？
培养一个“标超”的店长，需要3~5年，这么长的培养期，跟不上企业的发展速度，肯定不可行。家乐福、沃尔玛、肯德基、麦当劳发现这个问题以后，都采取不断简化、弱化门店的管理方式。
门店要保证准时、足额的续订货、补货，确保不缺货，为了实现这个目标，有些企业不断引进门店的自动补货系统。过去，门店的店长还做“地采”工作，甚至有些店长还要做现场促销工作，还有一些店长需要做排面陈列工作。这些工作，店长做得越多，对店长的要求就越高；要求越高，出错率就越高。
家乐福的店长、副店长包括处长级别以上的人员，是所有外资企业里出错率最高的，原因就是店长权力太大，总部没有制约制度。沃尔玛在强调建设强势总部的同时，也适当向门店下放某些权力。
所以，从这个角度讲，未来企业的门店超过100家以后，所有的门店都要向总部靠拢。告诉大家一个打不破的真理，企业在不断成长的过程中，总部对门店的掌控力度将会越来越大，门店管理将会越来越简单。
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
过去，我们探讨了沃尔玛、家乐福的很多模式，形成两大流派，大家经常说：“沃尔玛非常好，它在美国排名第一，沃尔玛总部标准化工作做得非常好，而且管理非常到位、规范，而家乐福是以创新和门店自主经营为长项的。然而，沃尔玛进入中国后，这么多年来，给人的最初印象好像是它的发展势头和冲劲都不如家乐福，但是，现在已经发生了很大的变化。
家乐福和沃尔玛在发展过程中，有一个重要的前提不同，即它们的运作模式不同。沃尔玛基本上是遵章守纪的“良民”，不打擦边球，并以此为豪，但是最初它的发展势头远远落后于家乐福，在效益方面暂时落后于家乐福。但近年来，沃尔玛却呈现出后来者居上的趋势：沃尔玛有一个大动作，就是频繁接触台资企业。比如，好又多公司目前在全国有100多家连锁店，直营店大概有30~40家。沃尔玛收购好又多，就意味着沃尔玛门店在一夜之间超过家乐福的门店。
（三）沃尔玛收购好又多的背后
我们不仅要关注沃尔玛在做什么，还要关注这种模式到底有多大的生命力？
为什么沃尔玛收购好又多的这个动作迟迟没做，猎物已经摆到眼前了，能否吞下去，核心问题是什么？
好又多上半身看起来特别肥、下半身特别瘦。上半身肥，是因为它大概有30多家直营店，股权结构非常简单，而且管理、盈利等方面做得也很好。但是它的下半身非常瘦，核心问题是股权分散、结构复杂，需要整合，难度很大。沃尔玛也担心，一旦吞下猎物，卡在嗓子里吐不出来就麻烦了。所以，需要达成了一个共识，沃尔玛先收购30多家直营店，至于非直营店，好又多整改合格一批收购一批。
好又多的选址与沃尔玛有很大差异，或者说有很强的互补性。这与当时大中电器和永乐电器合并的事件不同。大中电器和永乐电器经常门店挨门店，如果它们合并，就意味着两个门店必须关掉一个。好味多和沃尔玛的合作模式，就不会出现这种情况。所以，沃尔玛在扩展期，完全有可能超过家乐福。
业内正在研究沃尔玛和家乐福两种模式。大家都知道，沃尔玛最大的强项就是物流配送，物流配送之所以亏损，很重要的原因就是它的店铺数量不足。如果这个问题解决了，它的效益就能够充分地显示出来，这种规模效益，就会显示出巨大的威力。
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