第一章 战略的力量
战略决定成败。精准、高效的战略能让企业如虎添翼，取得一个又一个的胜利；错误的战略会让企业误入歧途，难以突破。
法则1：战略定位是根本
由于白酒营销战术高度同质化，营销战略的精确定位已经成为区域型白酒企业竞争的根本性出路，战略精准、战术雷同也能在竞争中取得相对竞争优势和成功。
究竟什么是战略？简单地说，战略就是定位，战略就是方向。
一、战略定位是决定企业发展的根本问题
许多区域型白酒企业发展缓慢，主要症结出在战略定位层面上。
这些企业并非没有战略，而是因为战略骑墙，缺失匹配自身发展现状与市场竞争机会的独特战略，多采取复制或者跟随成功者的战略路径，造成企业发展艰难和战术运用无效。
成功的企业多是依靠独特战略定位制胜的，因为它们在各个环节、各个方面、各个阶段表现得有章有法，许多专家也无法评判它们究竟是战略把握的成功，还是战术运用的成功。
二、战略定位绝对不能脱离企业现状的配称性
商业史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的：“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”思想精髓主要为发展目标、行动策略、资源配称。
企业一定要有发展目标，实现这个目标，必须要有相称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏地去发展、去突破。否则，一切都是空谈。
企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，战略目标和行为方式在各个阶段也不同。
空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。
没有把握住企业现状，我被深深撞了一下腰
2010年，我们为一家县级酒厂做咨询服务（一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年的老酒厂）。
做酒的人都知道做中高端白酒利润大，却不知道一个新品牌的中高端白酒若没有政府支持，若没有前置性资源投入培育市场、培育消费者，在众多强势品牌盘踞的市场，想杀开一条血路是相当难的。
这位老板只看到做中高端白酒能够带来的利润，却没有考虑企业现状与自身的优劣势，以及市场上中高端白酒的竞争程度，依然要开发中高端产品，甚至对我们撒谎：“政府对这个酒厂的支持力度非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。”当时，我们也轻信了这位老板的话，将产品开发的重心偏移到中高端产品上。
产品出来了，需要召开新产品上市发布会，结果，并没有邀请政府机构的重要人物，新产品上市发布会无形之中就夭折了。
为什么总是提到政府支持呢？因为在2013年以前，中高端白酒操作有一个规律，就是核心意见消费领袖喝这个品牌的酒，就能带动大众消费群体喝这个品牌的酒。其中，意见消费领袖就是政务、商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明非富即贵的人士在短时间内不会喝这个品牌的酒水，就要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，需要很大的前置性资源投入和不间断的推广活动，才会让品牌杀出一条血路。
这时，我们才从老板口中得知，他并没多少费用投入酒店操作和核心消费者公关活动，更无法打造相配称的组织结构，甚至产品出来后必须快速卖出去，才能为员工发工资。
显然，企业资源不配称，造成战略方向定位错误。我们必须及时调整战略方向，让企业活着，这才是最重要的。现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让兼职团购人员借助自己的人脉资源，依托高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。
同时，对中低端产品采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本土市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作模式，依靠经销商渠道网络运作市场，企业派出协销人员进行指导、协助销售。
对中低端产品来说，这是打通渠道之门的钥匙，而且打造品牌相对容易。典型渠道型产品，只要客户利润高于竞品、消费者促销活动多，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会提升，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。
因此，对小企业来说，最重要的战略就是凭借企业现有资源、现有优势，找到快速发展的路径。
三、战略定位更不能脱离竞争环境与趋势
任何营销战略必须服务于市场，必须结合市场竞争环境，找到适合企业快速发展的机会点。否则，它只是用来高谈阔论而非具有可操作性的营销战略。因为不结合市场竞争，就不能发现市场机会点，一旦导入市场，必定夭折或者很难执行。
金裕皖酒成功，离不开准确的竞争战略定位
众所周知，徽酒品牌众多、竞争激烈、战术雷同，它是盘中盘模式最早的应用者。在竞争惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脱颖而出？
一家新企业、一个新品牌必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，找到能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。
金裕皖酒的掌舵人段兆法先生带领团队，仔细研究市场，确定了一个适合现状的竞争战略定位——做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品（10~30元的价格带）。因为在这个价格带里，徽酒品牌没有强势品牌，外来品牌当时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。
战略一旦定位准确，再结合灵活、创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，金裕皖酒很快成为徽酒中的一颗耀眼的明珠。
众所周知，徽酒的主流消费价格带依然是60~108元。在这个价格带上，古井、口子窖、迎驾、高炉家、金裕皖酒相互厮杀，终端盘中盘、消费者盘中盘不计成本地投入，新企业、新品牌进入这个价格带，无异于虎口夺食。
但是，随着原材料价格上涨、消费水平提升、强势品牌的多产品挤压，外来品牌大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级、产品升级、市场扩张、消费者定位坚守等问题，解决这些营销战略问题迫在眉睫。金裕皖酒在消费者心智资源中属于中低端酒的代表，遗憾的是，金裕皖酒没有坚守这个定位，而是分力进攻中高端市场，结果陷入了低端不保、中高端不成的尴尬境地。
价格战略成就了古井的快速发展
近几年，古井原浆在市场上表现突出，企业发展突飞猛进。但是，很少有人知道古井原浆当年因为价格定位不够精准，导致市场不温不火。古井原浆在产品推广之初，主导产品原浆5年，价格为168元，这款产品在安徽市场的价格偏高，主流消费群体没有足够的购买力，教育周期偏长，无论企业采取什么营销战术，依然无法引领消费。后来，古井原浆推出108元的献礼版产品，通过短期的营销战术进攻，很快成为主流产品之一。“一人得道，鸡犬升天”，古井5年、古井8年、古井16年等产品也开始走量。
四、战略定位随着企业发展与市场变化升级
任何企业的营销战略，都不可能一成不变，它必须跟随企业发展、市场变化、消费者需求变化而进行阶段性的调整。
任何企业的营销战略若不能根据企业发展的需要，或者市场竞争环境的需要，或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都有可能陷入被动挨打的局面，甚至灭亡。
宣酒的成功，源于阶段性战略定位的成功
宣酒并不是徽酒中最出众的，但一定是最出彩的；它不是徽酒中最大的企业，但一定是最有个性的企业。2010年，宣酒在行业内的排名从1000多名冲刺到前50强，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名副其实的黑马。
第一阶段：立足大本营，主抓中低端产品，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能。
立足宣城，借鉴宗庆后的“非常可乐模式”，深入广大县级、乡镇市场。通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位产品，让宣酒在当地家喻户晓。同时，借力宣城“文房四宝之乡”的历史，定位“宣城特产”。资助乡镇小学和慈善事业，初步建立企业公信力并赢得当地政府、消费者的关注与支持。
第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场。
宣酒在宣城一战成名，成为“宣城特产”。此时，有两个命题摆在宣酒面前：一是在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施“走高拉低”策略；二是构建江南板块市场，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。但是，宣酒的知名度仅限于宣城，对外围市场的布局和操作还没有步入正轨。
为了满足宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒将“宣城特产”的品牌定位升级为江南美酒，匹配江南区域特有的文化属性，重金聘请正在热播的电视连续剧《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒的形象代言人，极大地提升了宣酒品牌和企业的知名度，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商做了铺垫。在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类似于“分公司”的办事处，实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。
江南美酒的区位定位及核心价值，依然存在区域局限性，无法快速驱动宣酒的产品结构升级、品牌提升、区域进一步拓展。这时，宣酒领导人李健提出了著名的“弯道”理论，消除企业原有的发展规划中可能无法“直行”的经营要素。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒、聚焦核心终端和核心消费者。
宣酒的战略决策清晰明了。改制之初，宣酒的生产规模较小，不求规模，只求一步一个脚印地往前走，打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国的领先地位，宣酒高层明确提出了“3年不过长江”的策略。
第三阶段：“亮剑”合肥，开始过江北伐。
2009年8月，宣酒开始正式登陆合肥市场。宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市市区的户外媒体上高调亮相。合肥市场是一个弱肉强食的地方，光凭勇气远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了5年。此时的宣酒，年生产能力已达到3万吨规模，各地消费者对宣酒推崇有加，尤其是北方的消费者对自然流入的宣酒产品更是好评如潮。
2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四，成为该年度成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场。同时，宣酒特贡也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。
宣酒“打下”的是合肥市场，“放眼”的是皖北市场。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北板块市场，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，远远超出了预期的目标。拿下合肥市场、布局江北市场，宣酒顺利从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌。
所以，成功战略一定是匹配企业发展现状与竞争环境的，一定是根据企业发展进程适时升级与调整的，所有的战术方法都要围绕战略核心。
法则2：生存下去的方法
中国白酒行业遭遇洗牌期，区域型白酒企业生存空间被挤压，过往那些投机式、随机式的生存方式难以为继，企业遭遇前所未有的困惑与迷茫。企业必须重新定位未来生存之路？必须有高度的战略思维、精细战术动作，找到匹配企业现状、市场竞争趋势的生存路径，才有可能让企业在未来洗牌战争中赢得胜利。
一、同质化中的差异化，让战略与众不同
对区域弱势白酒企业来说，在高度竞争的时代，通过同质化竞争模式取得成功的一定是强者企业。区域弱势白酒企业的未来生存之道，一定是与区域市场范围内的对手有明显的区隔或差异化，而且向精、专、美、极致的方向发展，不求庞大，但求美与强，做当地最有特色的企业。
区域型白酒企业品牌生存发展的根本基因一定是产品层面与品牌层面的差异化，就看企业如何把自己的产品文化、品牌文化、企业文化做出特色。
产品的差异化：凡是跟风产品，通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地在行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。差异化产品并非一定有重大差异，只要消费者感觉有差异就行了，名称包装差异（母子瓶、坛子酒）、价格带差异、容量差异化、促销差异化都可以。
对中国白酒来说，从全国范围内来看存在同质化，也许你的差异化和相隔5000里的一家区域品牌非常相似，但是当地消费者只会知道你的差异化，不知道5000里以外的区域品牌的同质化。
比如，当大家都在做瓶装、盒装酒抢占市场的时候，你却做坛子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鲜明的特色与文化，并把坛子酒营销做到极致，让对手无法超越，你就成功了。
品牌的差异化：对弱势区域性品牌来说，品牌的差异化是最难把握的。何谓品牌，消费者首先通过产品认识品牌，通过外在产品的营销和内在企业文化营销形成独特文化，然后通过产品营销、市场布局、渠道建设、促销推广、营销模式等战术方法，让销量托起品牌，让大家逐渐对品牌认知、认可、喜欢、忠诚。
二、品牌化中的销量化，让销量托起品牌
对区域弱势品牌来说，差异化营销是根本出路，品牌成长之路一定是销量托起品牌，没有销量就没有消费，没有消费就无法真正打造品牌。销量是品牌成型的基本保证，没有销量的品牌仅仅是一个牌子，仅仅是一个名称而已。
许多企业无论在产品层面还是品牌层面不仅缺少差异化，还过度追求“高、大、空”的品牌建设。在品牌塑造方面缺少基本的战略战术，如过度重视唯美的画面、空洞的文化、牵强的历史演绎、不菲的广告投入；不重视渠道建设、客情公关、促销推广、消费者公关活动、营销人员培养、销售模式打造等营销落地工作，造成产品在营销中存在入市难、渠道主推难、产品动销难、消费者接受难、营销人员开展工作难等问题。
面对这种现状，区域弱势企业要看清自己的现状与地位，抓住品牌打造的关键点，少走弯路，因为弱势企业无论是时间成本还是资金成本都付不起。
无数的事实证明，没有比选择差异化产品创造销量、用销量塑造品牌的路径更快、更容易成功的，不仅能解决企业生存的问题，还能解决品牌成长、成型的问题。
比如，江苏的一家白酒企业的老板非常重视品牌建设，但是高速公路、城市空中广告、一些赞助活动的销售助推作用、市场影响力微薄，无论是终端还是消费者好像都无动于衷。
我们为这家企业提供服务，采取的动作非常简单。
一是对产品梳理与分类，确定主导产品。
二是布局市场与操作的系统化工程。
三是打造业务团队业务系统。
四是渠道建设系统化工程。
五是产品陈列标准化打造。
六是终端氛围分类打造工程。
七是大小品鉴会标准化工程。
八是消费者阶段性促销活动与主题性促销活动的设计。
如此简单的八个动作，却让企业无论在渠道中的影响力还是在消费者中的影响力都不同凡响，快速解决了企业压货难、动销难的问题，不但增强了渠道销售信心，引发消费者消费热情，而且团队的斗志与工作状态也发生了改变。
三、分散化中的集中化，让市场布局点面皆活
市场布局的基本战略规律：不布局只做点，点死局破；布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。研究发现，无数成功企业在市场操作中基本上都会充分利用这种战略规律。
分散中的聚焦化思维，源于毛泽东对中国革命的分合战略与战术思想，即把战略上的兵力分散（布局）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来。分散是为了力量极大化，要在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在攻城略地时集中兵力，在更小范围内形成绝对优势。对弱势企业来说，必须思考这种点面布局、分合进攻、相互影响、快速取得成功的战略战术。
点上占山为王，采取“以十当一”的集中战略，比大企业的人员密度大、资源投入大，形成局部市场的绝对竞争优势。
面上跑马圈地，采取“以一当十”的策略，即用少数精干人员开发、启动广阔的市场，为企业招商引资，为点上市场突破贡献血液、奠定基础。
我们服务的山东的一家企业就是采取这种模式，让企业重新回归市场的主流。
2000—2005年，这家企业是当地市场的老大，后来由于假货和企业新产品推广不作为，市场从此一蹶不振，产品几乎从市场上消失了。但企业的品牌知名度和过硬的产品品质，依然给当地消费者留下深刻的印象。
2011年，我们为企业服务的时候，当地市场处于三足鼎立的状态。两个强势地产品牌、一个外来强势品牌共同分割市场，寡头垄断现象还没有出现，不过，这家企业要与三家企业争夺市场，而且能够投入的资源有限。
面对这样的情况，我们应该怎么做？
我们选择一个人口基数大，企业曾经的品牌基础雄厚、客情关系不错、人脉资源相对丰富的乡镇市场进行重点运作，聚焦资源打造一个市场，其他乡镇市场采取机会招商策略。同时，我们选择一个价格带竞争相对不激烈的产品投放市场，对这个乡镇核心渠道进行重点培养、对核心消费者进行重点公关、陈列生动化超越对手、渠道利润高于对手、户外广告也明显强于对手的营销动作，很快，我们的行为在这个乡镇市场产生了影响力。核心消费者带动、核心渠道主推、广告传播的影响，仅仅3个月，这款产品就成为当地主流产品之一，该品牌的影响力不断扩大。随着产品与品牌影响力提升，企业的其他产品呈现出“一人得道，鸡犬升天”的良性状态，无论是开发新客户，还是寻找客户买断、包销产品，都比以前容易了。
后来，我们又选择了三个乡镇市场，采取集中力量打造的方式，取得了市场的绝对领导地位，在乡镇市场具有与对手竞争的资格了。因为只要消费者能够主动消费，渠道客户愿意主推你的品牌，竞争优势就会逐渐扩大、市场面就会逐渐扩大、消费人群就会逐渐扩大，市场机会就会增多。
通过点面布局、重点攻坚的营销策略，企业有条不紊地取得了一个又一个的胜利。企业充满了信心与斗志，看到了成功的希望，开始进攻城区市场，逐渐恢复了市场地位。
四、多品化中的主导化，让产品“一人得道，鸡犬升天”
没有主导产品的企业是没有生命力的企业，没有主导产品的企业无法成为品牌企业。主导产品是企业生存发展之本，但仅有主导产品，企业的发展能力、防御能力都会受到束缚，甚至面对竞品对主导产品的强势进攻，有可能导致市场失守的情况。因此，区域型白酒企业的产品布局结构采取“1+X+N”的组合模式，相对比较安全。
其中，“1”是区域型白酒企业的主打产品，在市场营销中，所有的宣传、渠道、造势等都要围绕这个“1”来做，聚焦资源，强化“1”在市场、消费者心中的地位。如果没有“1”，下面的“X”与“N”难以成型，即使能够成型，也难以持续。
“X”是系列补充产品，要根据市场、经销商的代理需求提供产品。“X”是锦上添花，用于挤压竞品、封锁渠道、进一步扩大市场份额与巩固市场地位而打造的产品阵营。
“N”是根据消费者需求开发的个性化产品，如婚庆产品、定制产品等。
如果区域白酒企业资源雄厚，可以按部就班地做市场，先做“1”；如果企业资源相对不足，但品牌有一定的影响力，可以先操作“X”，等企业具有一定资本、资源优势后，就必须回归到“1”。否则，企业可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。
五、墙外开花墙内香，衣锦之后需还乡
许多弱势企业在操作阶段，往往避开家门口市场，以长途作战的方式向异地市场发起进攻，在取得一定胜利后，再做本土市场。之所以选择异地作战，是要回避自己在本土市场的缺点，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土竞争残酷等。皖酒和稻花香、江口醇一样，在外地市场做得风生水起，有了现金流之后再衣锦还乡，重新划定品牌路线。
许多小企业由于在当地口碑不好或品牌根基很浅，在短时间内很难教育消费者，或者家门口市场竞争激烈，根本没有竞争优势，招商也比较困难，难以找到合适的经销商，企业又没有雄厚实力强攻市场。这时，最明智的选择就是赶紧走出去，找一个相对容易操作、经销商能够高度配合的异地市场作为根据地市场重点操作。
安徽皖酒集团前身是国营蚌埠酒厂，由于改制较晚，推出的皖酒品牌在省内缺乏根基，仍是30元以下的低档产品形象。皖酒不得不舍近求远，在广东、江苏等地重新确立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市场。
广东深圳汇龙源一直做皖酒王产品，通过营销战术组合，加上公司强大的配送能力与网络支持，皖酒王在广东取得了意想不到的成绩，品牌地位迅速上升，销售额突破亿元大关。后来，挥师北上，打回老家，取得了不错的成绩。
六、跟随化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
弱势企业发展过程就是一个学习成长的过程，初级阶段的跟随有时也不可避免。但必须牢记一点，在跟随中一定要把握关键机会创造自己的竞争优势，否则，仅仅依靠单纯的模仿与跟随还是难成大业。如果能够找准对手，站在巨人的肩膀上巧妙地借势，就能把自己推上发展的“风口浪尖”上，让企业快速发展。
当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都二锅头学习蒙牛跟随伊利的打法，打出了京味二锅头三大品牌的定位，成就了自身价值，挤入前三甲。随着二锅头品类在全国越来越火热，红星、牛栏山二锅头在全国的覆盖率很高，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场、几千家网络渠道，解决了生存问题。后期，实行营销差异化，开始走上有自己风格的营销之路。
贵州国台酒以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号，借助茅台的影响力，巧妙占位，撇开其他对手。然后，借助酱香酒消费市场比较大，借势天士力原有渠道资源的优势，并巧妙利用资源盘中盘与超终端营销模式，使企业快速发展。
安徽缘酒是安徽的一个县级酒厂，由于本土徽酒竞争激烈，而自身品牌并没有差异化优势，于是借势今世缘酒，取得了不错的招商成就与市场效益。如在江苏的泰州、南通、宜兴、镇江和扬州等地都打造了千万元级的市场销售规模。
七、系统化中的要素化，关键要素极致化
行业普遍认为，寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。对大型企业而言这是毋庸置疑的。但是，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境差异很大，对更多的中小区域白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。
区域型白酒企业要根据企业优劣势和市场竞争状况，把系统营销中的某项要素做到极致，可以强化消费者或渠道对品牌的认知，也可以降低企业的营销成本，实现相对低成本营销。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，抑或以推广为核心的营销模式，要看当地市场状况和企业情况。口子窖的“渠道为王战略”、郎酒产品组合的群狼战术、金六福的“品牌文化推广战略”都成就了企业。
资金和品牌力相对弱势的中小企业想在大企业的挤压下获得长足发展并不容易，如果能把资源整合起来，合理分配利益，把单一要素做到极致，还是比较容易成功的。
法则3：找到领先的路径
区域型白酒企业领先的本质与路径就是要在一个足够精准的价位带或一个小到足以驾驭的区域市场里，让品牌在消费者心目中占据数一数二的位置。
如果产品的市场占有率不高，而且不得不与更强大、更有实力的对手竞争，就必须制定清晰的进攻策略、聚焦范围更小的市场、聚焦强势对手不主导的价格带，集中优势资源，创造第一，消费者才能对你有深刻的认知，选择你的品牌或者产品，你的市场地位就会提高，成功的概率也就更高了。
按照市场范围与市场份额的双重标准，企业可以划分为强龙企业（市场范围大、市场份额高）、地头蛇企业（市场范围小、市场份额高）、地龙式企业（市场范围大、市场份额小）、熊猫式企业（寄居一角，靠特色生存）。
最可怕的是地龙式企业，属于广种薄收的“靠天收”模式。熊猫式企业属于隐性发展企业，虽然市场不大，但是具有特色、消费群体固定，依然能活得有滋有味。这类企业属于家族特色企业，因“唯一”而成就“第一”。
所以，未来白酒企业的战略发展路径：一是价格带为王，你是否在某一个价格带上绝对占领消费者心智；二是区域为王，在你所在的营销区域取得王者地位，成为大市场的强龙，小市场的地头蛇；三是特色生存，因“唯一”而成就“第一”。
一、努力做到局部市场第一
如果企业的整体市场份额不能排在第一位，就收缩局部市场直到成为第一为止。哪怕营销单元缩小到乡镇市场，也要做到市场份额绝对第一。
小角楼酒在某些乡镇市场
我们在为安徽的一家酒厂提供服务时，发觉四川的小角楼在某个县的一些乡镇市场做得非常好，几乎处于垄断地位。
调研发现，做小角楼酒的经销商由于实力不强，厂家支持力度也不大，很难直接从县城开始操作市场。因为直接从县城操作需要投入很多资源，小角楼酒的经销商，只选择一个人脉关系丰富的乡镇市场，从中低端酒着手。由于产品没有知名度，缺少资金做广告，小角楼酒的经销商采取先赊销、卖完付款的策略，而且在操作过程中，频繁举办免费品鉴活动，以及根据酒店终端老板的心思，给予独家经销产品的资格，大大提高了客户主推的积极性。
不出6个月，小角楼的产品在这个乡镇市场的销售势头很旺。然后，这个经销商就选择一个比较大的镇，在当地找了一个分销商，借助分销商的网络和资源，着手操作第二个乡镇市场。由于乡镇市场的辐射和影响，许多终端主动找小角楼酒的经销商合作。
看一个企业营销是否有力量、是否能可持续发展，不在于销量大小，而在于有多少其同类别排名第一（同一价格带、同质量的市场）的市场。企业发展不是简单的销量扩张，而是不断扩张销量第一的市场。
二、争取在某个价格带上成就王者地位
聚焦具有竞争机会或竞争优势的某个价格带，做到第一，消费者只要消费这个价格带的酒，就能想到你的产品，你就成功了。
任何品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源，成为这个价格带的领导者，就能不断地为企业带来巨额增量与可观利润。所以，在市场竞争中，找到对手没有主打的价格带，倾力打造这个价格带，做这个价格带的领导者并且保住这个价格带才是王道。
在合肥，如果消费35~40元的酒，消费者多想到的是正一品文王贡酒。但是文王贡酒并没有真正重视这个价格带，而是各个产品线发力，这个价格带的优势地位逐渐丢失。
我们永远不要轻视价位的力量，宣酒在一个价位上（60~70元）就实现每年100%以上的增长，所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位的蛋糕很大，不要东张西望、贪大贪全。迎驾在安徽市场就没有保住银星、金星的强势地位。迎驾银星本是安徽市场60~80元价格带的强势品牌，但是在各个市场受到宣酒和种子酒的不断冲击，却把重心转移到更高生态年份酒上，结果生态年份酒并没有取得显著成绩，而银星销量也快速下滑。
未来酒类企业的竞争，最后规模性生存下来的企业，从全国范围内看是强龙企业，从区域看可能是地头蛇企业。而地头蛇企业的生存空间在哪里？区域地头蛇企业在其他区域也变成地头蛇企业，最后成为全国性的强龙企业。
迎驾在江苏的价格带策略
业内人都知道，由于苏酒的崛起，曾经风光的徽酒在江苏市场全线溃败的情况下，迎驾酒业依靠迎驾三星（零售价约为40元），依然获得数亿元的市场份额，牢牢锁住了这个价格带。
在江苏市场，以洋河、今世缘、双沟为核心的三大品牌把竞争的焦点集中在60元以上的产品，留有很大的空间给外来品牌。35~40元的价格带，对它们来说根本不是主流的价格带。但是，35~40元的产品在各个市场的销量汇集起来，不能不让苏酒为之震撼。
洋河崛起
随着盘中盘模式营销成本的增加、一线名酒价格势能的释放，以及消费水平的整体提高，200多元开始成为江苏市场新的价格势能区间。
洋河敏锐地察觉到了这个战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88~108元主流价位，推出终端价格168~228元的以海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品。2006年，洋河蓝色经典成功占位。蓝色经典抢占的价格带有效规避了渠道消耗战，带动了其他产品的成长。2007年，洋河蓝色经典抢占的价格带开始释放巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23亿元。2010年，达到75亿元。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续培养并扩大这部分消费需求，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的销量。
三、大本营市场真的为王了吗
有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而，很多企业并没有把幸福最大化，吃包子一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化无疑是最好吃的包子。
本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土市场潜力是企业生存的不二法则。许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土市场丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，却在外埠市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。
看上去像第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的。不用担心赚不到钱，投入产出一定比外埠市场低。也就是说，在本土市场，无论采取什么手段，都必须取得绝对垄断地位，不给对手任何机会。
在平顶山市场，餐饮、商超渠道、团购、名烟名酒、流通五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山市场的第一品牌。
口子窖投入很多人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，回报也不是很乐观。而自己的家门口市场或周边濉溪、萧县等市场，却成了种子酒、迎驾、古井、宣酒、高炉家重点侵蚀的市场，这是多么令人痛心的事情。种子酒仅仅依靠祥和种子酒与柔和种子酒就在淮北、萧县创造了过亿的销售额。
目前，白酒行业由快速成长阶段进入成熟转型阶段。在快速成长阶段的销量领先并不代表企业根基很稳，成长期争夺增量不需要很深的市场根基，成熟阶段争夺存量主要看谁的根基深。大佬级企业如果在成熟洗牌期不能成为某个价格带的王者或者多个区域市场的地头蛇，同样会死亡。
法则4：成功的模式“1+1+1”
? 洋河凭什么在几年时间内实现销量与品牌的井喷？
? 金六福凭什么到现在还余威犹存？
? 古井为什么能够在短短的3年时间内突破中低档的品牌认知，获得快速发展？
? 孔府家酒为什么不能跟上名酒复苏的步伐而几易其主？
? 沙河王为什么不能再次成为徽酒王者？
研究发现，在这些酒类企业崛起发展的脉络中，几乎都采用一个清晰的战略模式，即“1+1+1”战略组合。失败的区域品牌多因要素组合混乱，或者关键要素把握不准，或者模式缺失，没有很好地把握行业发展脉搏并有效实施“1+1+1”战略组合的营销模式。
白酒行业经历了产品资源竞争阶段、渠道资源竞争阶段、终端资源竞争阶段和资本资源竞争阶段，从一定程度上反映了营销价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1”战略组合而非全面要素一把抓。
“1+1+1”战略组合的战略模式，即基于行业竞争的特性和区域市场的成熟度，对营销资源要素重新进行战略性组合，以获得核心竞争力。
企业应将其核心能力建立在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的因素中转移出来，转而投向那些目前拥有程度低但对行业竞争意义重大的因素，对决定行业特定环境下的竞争要素进行重新组合，并进行集中资源性市场化运作。
口子窖的成功从一定程度上说就是“1+1”战略组合发挥了作用，即“企业+终端盘中盘”模式。企业在营销环节中从幕后走向前台，从完全依靠渠道商力量到不仅依靠渠道商力量，还发挥企业在营销环节中的主观能动性，借助办事处或者组建直营公司发力终端餐饮渠道，实现品牌突围。
洋河蓝色经典能够在徽酒一统天下的江苏市场异军突起，除了顺应区域名酒复苏的大趋势外，其创新性地使用了“1+1”战略组合，即组建以厂家为主导的直营公司，发挥公关团购渠道力量，使整个大盘复活。
“1+1+1”战略组合的营销价值链模式：
第一个“1”是主导者，即营销模式中的厂家。
第二个“1”是营销模式的根基，即采取这种营销模式的配称条件。
第三个“1”是营销模式的核心，即选择核心竞争要素进行突破。
“1+1+1”战略组合营销模式在不同战略集团的运用策略也不同。
对茅台、五粮液白酒第一集团军而言，更多的是如何嫁接“品牌资源稀缺性”，实现市场盈利。
对名酒企业而言，更多的是如何根据不同的市场特性进行“产品+渠道”、“产品+品牌”、“产品+促销”等战略性组合实现市场盈利。
对中小白酒企业来说，如何对“产品+渠道+社会资源”进行战略性组合是盈利的关键。
“1+1+1”战略组合价值链营销模式在具体操作上有四大选择模式与三项基本要求。
一、四大选择模式
（一）基于品牌根基下的产品突破模式
典型代表是郎酒。采取这种模式有两个要求：一是需要具有良好的品牌根基；二是企业具有较好的产品研发能力。郎酒通过红花郎、蓝花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一系列全线产品的开发，使企业飞速发展。产品盈利性模式要求厂家要具有较好的产品开发与管理能力，否则，会导致产品定位重复、渠道混乱、终端争夺、资源浪费，最终导致品牌危机。
（二）基于资源根基下的样板市场模式
典型代表是安徽宣酒。对那些以区域地名、名人命名，或者具有极强的区域文化特征的区域品牌来说，最适合采取这种营销模式，大部分区域强势品牌都采取这种营销模式。在各个区域市场，企业通过对自身的社会资源、政府资源、品牌资源和渠道资源的有效整合，实现区域市场的无缝营销。打造自己的样板市场，再通过样板市场的辐射与影响力，逐渐向周边区域渗透。
（三）基于产品根基的渠道建设模式
典型代表是黑土地、老村长。它们的成功有一个共同点：一款好产品+一个好政策=一个好市场。很多区域品牌纷纷采取和它们类似的营销模式却失败了，为什么？因为它们是建立在东北好酒基础上的物美价廉的好酒，还有战略性的渠道政策优势，大多数区域品牌根本不具有它们成功的要素。另一个是基于厂家为主导的渠道营销模式，即洋河的“1+1” 模式，厂家成立办事处，配合经销商运作市场，厂商联手共同打造品牌，也能加快品牌抚育工作。
（四）基于体制转型的资源整合模式
这种营销模式在白酒行业逐渐盛行，绝大多数资本介入的白酒企业都是通过这种方式迅速崛起的。引进资本、引进咨询外脑、引进先进管理模式和决策机制，并且整合社会优质资源，让老品牌焕发新活力。这种营销模式最大的问题就是机制转型不彻底，尤其是产权归属关系不彻底，使得企业很难市场化，孔府家酒当年崛起受阻就是这个原因。
二、三项基本要求
“1+1+1”战略组合营销模式的使用，对区域品牌尤其是尚待崛起的中小白酒品牌提出了三个具体要求。
一是白酒企业能够了解不同竞争阶段、不同区域市场的核心成功要素。
如对河南、河北、山东、安徽相对封闭的市场来说，锁定特定区域市场做深、做透是一个很好的战略性选择；而对江苏、浙江等开放性市场来说，撒网式捕鱼则是企业飞速发展的必然选择。
二是对企业的核心竞争要素要有清晰而准确的判断。
究竟是依靠产品开发能力还是渠道控制能力，是依靠品牌推广能力还是资本资源整合能力，企业只有了解自己拥有的核心资源能力与核心竞争能力，才能对自身资源进行有效整合，抓住核心竞争要素，进行市场突破，实现品牌崛起。
三是实行“1+1+1”战略组合营销模式是企业崛起的一个重要挑战。
“1+1+1”战略组合营销模式需要企业高层，尤其是决策层从企业发展角度看待企业运作问题，上下同心，积极推动企业战略性组合。洋河能够迅速崛起，就是企业高层能够达成共识并积极推动变革的结果；沙河王的不温不火很好地说明了企业发展对决策层有统一意识的要求，企业整体战略竞争力不强。
中国白酒行业已经从“容量增长性战略”转化为“市场挤压性战略”，如何挤压或切割对手的市场份额是摆在未来酒类企业面前最大的问题。竞争阶段不同，基于产业要素竞争的关键点也不同，白酒企业要关注不同的组合要素。“1+1+1”战略组合营销模式的使用，需要企业基于竞争、借助专业工具，重新审视竞争态势和竞争要素，选择符合企业现状的“1+1+1”组合模式，全面实施企业战略。
第二章 营销的机遇
成功需要机遇。机遇可能源于行业趋势中的既有机遇，也可能源于对手没有发现的机遇，也可能是企业根据自身优势开创的独特竞争机遇。
法则5：选择正确的对手
企业发展需要实力，更需要机会。机会源于何处，很多机会源于对手。
有的对手是你学习的榜样，让你少走弯路；有的对手给你留有充足的生存空间，让你在他们不在意的空间内迅速发展。
弱势企业必须根据自己的资源状况，发现自己的竞争优势，选好对手，快速出招，取得成功。否则，只会在生存边缘苦苦挣扎，甚至连挣扎的时间也没有，就被对手消灭了。
所以，区域型白酒企业尤其是弱势企业，一定要找准对手，这是决定胜利的关键因素。
一、找准对手，在跟随中获得胜利
许多快速消费品行业的弱势企业，尤其是酒水行业的弱势企业，它们既没有产品技术方面的创新能力，又没有品牌积淀的优势，更没有一定的资本实力，看到酒水行业的高利润，便一头扎进这个圈子，妄图从里面淘到大量的金子，结果多数企业都没有好的结局。
原因很简单，看到对手的成功，却没有看到对手的优势，更没有看清自己的现状，没有选对跟随的对手，只是一味地跟随模仿，没有找适合自己的跟随之路。选对对手，可以在竞争中找到对手的弱点，击败对手；选对对手，可以在跟随中找到适合自己的发展方式，成就自己。
对相对弱势的企业来说，跟随策略并无不妥，关键在于跟谁、如何跟。
跟随不是模仿，不是跟在别人后面“吃屁”
我曾经服务过一个县级白酒企业，从表面看，这家企业没有什么不足。系统非常完善，管理也很到位，问题是销量上不去。
我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面诊断，发现企业在跟随对手方面，永远陷入被动的局面，根本无法创造自己的核心竞争优势，企业陷入不断地付出、产出却很少的恶性竞争中。
看到对手采取终端盘中盘的操作模式，自己也跟随，进驻一部分酒店，结果呢？酒店虽然被进驻，可酒店挡不住消费者自点酒水和自带酒水。看到对手做团购公关，自己也跟着做团购公关，但是几乎没有起色，许多消费者吃了、拿了，就是不消费，甚至把企业赠送的酒放在熟悉的终端销售也不愿意消费。
企业请了许多咨询公司为之服务，由于只是在营销细节上整治，也就是前面说的，系统方面做得很不错，所以没有多大改变。
面对这种情况，我只问了两个问题。
（1）跟随一个处于垄断地位的强势品牌，而且没有差异化的营销策略，你能从对手嘴里抢到饭吗？
（2）品牌靠什么建立起来的？
从强势对手嘴里抢饭吃，在选择对手方面就是一种错误的选择。一味地跟随强势对手常用的营销策略，即使你做到极致，也只是“干打雷不下雨”，浪费资源。
所以，我对这家企业老板说：“如何根据现有的资源优势，找到一个跟随的对手，如何快速实现产品销量的规模性增长，这才是关键，不要再跟在强势品牌后面‘吃屁’了。”
企业生存的关键是找到合适的产品、选择合适的渠道、匹配配称资源，还是创造出适合自己的生存环境。
我们为什么不能学习稻花香呢？我们为什么不在制定跟随战略上学习稻花香的营销策略呢？后来，这家企业学习稻花香的营销模式，选择强势对手不在意的价格带、选择强势对手不重视的渠道、选择容易歼灭对手的市场，采取稻花香的人海战术、学习稻花香的金网工程等，在县级市场很快取得了品牌地位。
二、找准对手，巧妙地避开对手，建立自竞争优势
对弱势企业来说，选择对手时，必须明确是从对手嘴里抢食吃，还是学习对手的成长路径；是避开强势对手的焦点，创造属于自己的天地，还是聚焦局部优势资源，小市场内歼灭对手。弄明白这些，弱势企业才能走上成功之路。
对弱势企业来说，必须要明白，竞争是分层的、分级的。再强大的对手，在满足消费者需求方面都是有差距的、有空隙的、有漏洞的。有效地选择对手，可以极大地减少资源投入，并在此基础上获得竞争优势。
种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带，避开徽酒强势竞争市场，采用低线法则，从中低端价格带与二三线市场做起，短短几年的功夫就取得了30亿元的销售额，十几个市场销售额过亿。像种子酒这样的公司尚且如此，弱势企业更要如此，必须关注对手，关注对手最弱、最强的地方。关注对手，就是关注机会。
高炉家在安徽启动盘中盘，操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，不能找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，发现B类酒店不被口子窖重视与关注，有很大的生存空间。高炉家抓住这个机会，以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场，很快建立了竞争据点，成为B类酒店的首要消费品牌。
营销与竞争不靠硬拼，无论双方是实力相当，还是以弱胜强，都必须找准对手的软肋，才能确保胜利。
三、找准对手，在局部区域消灭对手
企业寻找的对手，应该满足一个条件：把它干掉，我的市场份额就能增加。换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。企业做营销，要从寻找合适的对手开始。先甩开更弱小的对手，再进攻更强势的对手。
当企业在某个价格带、某个局部市场有足够能力剿灭对手时，必须进行大规模的“清敌运动”，因为消费者喜欢选择快速上升的品牌或者第一品牌，或者说消费者并没有主心骨，随大流的比较多。如果不能乘胜制敌，一旦对手发动针对性进攻或者反攻，消费者就容易转移，不仅不能在市场更上一层楼，还会造成现有地位不保。
所以，营销即战争，一旦机会成熟，必须针对市场、针对对手展开规模性“清敌运动”，才能稳固市场地位。
法则6：把握发展临界点
临界点是量变到质变的分界点，是改变命运的分水岭，是做事的最低目标点。突破临界点会形成雪崩效应，完成从量变到质变的转换，做企业、做市场必须深谙此道。
企业与市场有两个临界点：一是生存的临界点，二是突破的临界点。突破一个又一个临界点才能迈过一个又一个门槛。
据不完全统计，中国白酒企业1.8万家，上规模的酒厂1500家。其中，销售额5000万元以上的296家、1亿元以上的130多家，年营业额千万元的不足千家，还有很多小型酒业在市场苟延残喘，甚至连生存临界点都没有达到，更别提如何快速发展了。
一、中小企业的发展史，就是不断地突破临界点
研究中小白酒企业时发现，白酒企业生存阶段有四个临界点，也就是要迈过四个门槛，“1-3-5-10”，即1000万元、3000万元、5000万元、10个1000万元，只有把握这四个阶段的发展规律，才能助推企业快速发展。
对中小企业来说，如果企业年销售额徘徊在1000万元，资金流就非常紧张，企业生存艰难。在这个阶段，许多企业的方向、思想、策略等比较混乱，不知道如何走下去，在生存的边缘挣扎。
当年销售额突破3000万元，企业就可以打一些有目标、有规模的进攻战。
年销售额达到5000万元，对众多尚未达到或已经突破的中小型白酒企业来说，无疑是一个难过的数字门槛。3000万元与5000万元之间只有2000万元的空间，虽然很努力，却很难迈过这条线。
一旦超过5000万元，司机（企业领导）和车辆（营销）好像上了一级公路，担忧也少了，只需盯着前方，握好方向盘匀速前进就行了。根据我多年的白酒营销实践和调查总结经验，白酒企业突破了5000万元的门槛，稍微做些努力就能达到1亿元的规模。
超过1亿元，必须做出战略调整，不是本文阐述的重点。比如，宣酒、云门春、趵突泉、琅琊台、花冠、百脉泉、十里香等企业都是在基地市场突破5000万元后才走上正轨的，轻松突破上亿元、数亿元的销售额。
二、打造规模性成长的主导产品，才能有机会突破临界点
对中小企业来说，能够快速上量的主导产品比什么都重要，这是决定中小型白酒企业生存发展的命门。因为中小企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。中小企业必须根据市场的竞争激烈程度、市场呈现的机会点、消费者教育成本、企业的竞争优劣势等，确定企业究竟用什么样的主导产品组合进入市场。
一些低端酒的规模和销量都很大，组织队伍相对健全，当地市场的品牌影响力也很大，但产品老化、市场衰退，企业一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，维持或提升原有规模和销量。因为这些是企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃就失去了现有的生存优势。
企业因为拥有一定的市场基础、品牌力、口碑、地缘优势、资本实力等，可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品。若企业实力很强、资源丰富、领导有魄力，就可以华丽转身，进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面加大投入，驱赶对手。若企业没有这样的能力，可以考虑渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面、选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。
一些濒临灭亡，既没有销量与规模奉献的产品，又没有一个像样的市场，更没有品牌力的中小型酒厂，客户信心不足，要打造一个能够快速上量、快速占有市场、快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品应该聚焦中低端产品，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时的企业还没有资格参与这个价格带的竞争。经常看到一些小企业将中高端价位作为自己的核心价格带，产品卖不动，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入恶性循环。
从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这个环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报。因为区域型白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经沉淀多年，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只要企业加人、加产品、理顺渠道、恢复商业信心，市场增量在半年内应该会有显著增长。根据不同区域市场的容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数，企业的销量能增长30%~100%。在此过程中，企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。
所以，中小企业在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，不可以随意跳过。
三、打造具有领导地位的市场，真正迈上突破临界点的大道
大多数苦苦挣扎在生存边缘的中小白酒企业，都没有一个规模基地市场，虾米市场一大堆，就是没有一个“大个子”。试想你拥有60个年销售额50万元的市场和拥有一个年销售额突破5000万元的基地市场相比，哪个更节省资源？
山东济南的趵突泉白酒在济南市场一枝独秀，青岛琅琊台白酒在青岛五城区独占鳌头，菏泽花冠在菏泽市场称王称霸，这些企业年销售额上亿元甚至数亿元。大家可能会说：“山东是一个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不太强势。”那我们就说安徽市场，安徽宣城的宣酒，依靠低端光瓶酒实现规模性增长，然后向中高端产品转型，依靠最霸气的营销推广手段，让自己成为中高端形象的代表，成为徽酒中的黑马，年销售额近20亿元。
突破5000万元的销售额，关键是盘点自己的资源，分析目标核心市场竞争环境，分析目标对手从导入期到现在的年销量，寻找可行性容量参照依据。成功的前提是必须成为第一。在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应。也就是说，攻下核心市场后，可以带动哪几个周边市场，能在边际市场上得到多少边际销售额，进而完成开发一点、带动一片的红色区域布局。
四、称王称霸的信心，是突破临界点的关键要素
一个市场的打造，一个企业的真正成长，必然要经历一场或者多场进攻性的战争。
想要改变市场格局或者局部市场格局，需要信心与相对充裕的资源，把所有资源聚焦在一个市场打击对手。拥有王者的霸气、成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。如果没有这样的霸气和决心，就不要谈驱赶对手。
说白了，我们针对对手展开阵地战，其实就是双方展开的一场战术之战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只能赔钱了。有了这样的进攻信念，就要把攻坚战术战当作战略重点对待，有机整合产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力，在没有充分整合的情况下绝不轻易开战，一旦开战，绝不给对手喘息的机会。然后，把握好各个临界点需要实施的市场发展策略与组织、资源配称策略，高效调整、及时布局，还是有机会走上快速发展的亿元征途的。
法则7：品牌的策略
中国白酒经历了黄金10年的快速发展，许多品牌的成功既是因为抓住了某个阶段品牌运作的规律，又是因为机会的存在成就了企业的快速发展。当机会消失或者不小心延伸到机会薄弱带，企业发展顿时处于焦灼状态或者发展停滞状态，品牌成长顿时处于混乱或者恶性竞争状态。其中，究竟存在哪些规律与陷阱呢？
一、品牌成长路径：先有产品或品类，再有品牌
表面上看，中国白酒的竞争是品牌的竞争，其实是品类之间的竞争，真正胜出的多是品类之王或者背后代表某种品类的企业。请永远记住，一个品牌的本质是一些在你心目中能够拥有的看法或特征，即品牌是一个品类的词汇代码。打造品牌最有效、最具生产力、最有用的途径是打造一个代表新品类的产品。
成功品牌多是品类代表，如洋河蓝色经典是绵柔的代表、柔和种子酒是柔和的代表、古井原浆是原浆的代表、柔雅叙府是柔雅的代表、十八酒坊是醇柔的代表、口子窖是真藏实窖的代表、洞藏青酒是洞藏的代表、五粮液是五粮好酒的代表、茅台是酱酒的代表、泸州老窖是天下第一窖的代表、水井坊是天下第一井的代表、牛栏山二锅头是正宗北京味的代表，它们背后是品类价值占领消费者的心智资源。所以，成功打造品牌往往是先有品类，后有品牌。
打造一个全新的品类，力争在消费者心目中形成一个词语，最终成为这个品类中的领先品牌，就能给予消费者清晰的认知。比如，只要谈到绵柔，大家多会想到洋河；谈到柔和，大家多会想到种子酒；谈到洞藏，大家多会想到青酒。
如果你的品牌无法给予消费者一个清晰的品类认知，消费者就很难把你储存在心智中，因为消费者想知道你代表什么？品牌最重要的特性就是它的单一性，在消费者心智中形成单一看法或概念。
一个品牌要想成为品类的代表，需要满足两点要求：聚焦和占位。
实施聚焦战略，需要企业把资源配称集中在一个品类产品上发力，从而实现品类产品的单点突破，带动企业成长；占位则是在传播上使品牌挤进消费者的大脑，成为消费者优先选择的品牌，并有效地区隔其他品牌。
所以，打造品牌时一定要注意，品牌品类化、品类产品化，也就是谈到某个品牌时一定会想到它的物质价值是什么，产品代表哪个品牌。谈到古井原浆，很多人会想到献礼版原浆；谈到种子酒，大家会想到柔和种子酒；谈到迎驾，大家会想到银星；谈到口子窖，大家自然会想到5年口子窖。这就是产品成了品牌的代表。
很多品牌在品牌初创阶段，由于无法体现品类价值，即使投入很多广告资源，消费者还是无法对其品牌产生认知。徽酒中的皖酒，多年来一直注重渠道运作，消费者一直无法对皖酒定位，只有一个浅显的认知——低档酒的代名词。虽然现在皖酒系列中皖酒王年份酒打造地底封藏的概念，但是地底封藏给消费者一个不太好的联想，消费者直观的感觉就是地下埋葬，这是一个失败的品类概念打造的例子。
就白酒品牌成功塑造规律而言，无论是区域品牌还是全国性品牌，在初始阶段最好采用物质诉求法则，即依靠品类价值打造品牌价值，依靠主导产品诉求代表品牌诉求。
当产品品牌塑造成功，品类概念在消费者心中根深蒂固了，市场份额与地位绝对领先了，并且这个品类可挖掘空间很小了，企业若有足够实力与资本，可以延伸品类创造新品牌。
无论是区域型白酒企业还是全国性白酒企业，品类塑造一定要把握消费者认为有品类价值的支撑点，即使实际上不具有这种资源，但是消费者认为具有了这种资格或者资源也是能够成功的。相反，如果消费者认为你不具有这种资格或者认为你不可能实现，或者你根本不能成为那个品类价值的代表，无论你怎么打造，消费者还是会排斥的。因为品牌基因或血统给你制造了障碍。
皖酒旗下的子品牌皖酒王，向中高端产品延伸就很困难。而皖酒旗下的百年皖酒的天青全新产品就能让消费者接受中高端价位。虽然天青没有脱离百年皖酒这个母体，但天青的青花品类工艺概念让消费者感觉是一个中高端产品，所以比较容易成功。皖酒王是比较成熟的品牌，消费者对其品牌认知就是低端酒、促销酒，怎么可能支撑中高端价格呢？
二、子品牌延伸陷阱
毁灭一个品牌最简单的方法就是把这个品牌名称用在所有事物上。在母品牌的基础上，上下延伸脱离消费者对品牌认知的产品，或者规划更多子品牌提高市场份额都是错误的。产品线过度发展，是企业为了扩大规模与提高市场份额造成的。
许多企业，中高价位成功了就渴望在低价位放量，中低价位成功了又渴求在高价位突破，欲望膨胀导致企业在多价位上面临更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
消费者对种子酒这个品牌的认知在中低价位的柔和种子酒与祥和种子酒两个品类产品上，金种子酒业依托种子这个母品牌进行品牌扩张，推出的徽韵金种子中高端子品牌就是一个很难成功的品牌。即使徽韵金种子通过营销战术的成功，短期内销量剧增，但消费者还是会抛弃它。实践证明，徽韵金种子通过短期内推广直接影响了柔和种子酒的销量，现在不得不把战略重点重新转移到柔和种子酒上。
金裕皖酒当年依靠低价位价格带的市场缝隙，以及把中高端酒的营销手法应用于中低端酒的操作上，取得了成功，市场份额快速扩张。然而，金裕皖酒把精力、资源上延到更高价位的产品塑造上，就是一个危险的选择。因为金裕皖酒这个品牌一出世，就给消费者留下清晰的认知——低端好酒的代名词。
所以，在一个品牌下规划更多的子品牌是企业自以为是的划分方式，不要奢望消费者能记住所有的产品系列，消费者的脑容量是有限的。
口子主打“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，对口子坊等子品牌不做推广，只作为渠道战术型产品补充，这是值得尊敬的。而作为后起之秀的宣酒只有 宣酒特贡一个品牌，重点突出宣酒特贡与小窖酿造更绵柔的概念，在产品上主推5年宣酒，在价格带上聚焦60~70元。现在，宣酒从江南生根到占领合肥，再打到江北，一路通行无阻，证明了宣酒品牌战略定位的正确性。
古井淡雅，作为古井贡酒的子品牌，现在与古井原浆一样在大力推广，古井必将陷入子品牌的混战中，未来必须进行战略性转移，最好的办法是把古井淡雅产品作为渠道战术型产品，依靠渠道战术手段促进销量增长，而不能在品牌推广上重点投放，这会影响消费者对古井原浆的认知，甚至会削弱古井原浆的地位。品牌的本质是在你心目中能够拥有的看法、特征、市场细分群体，打造子品牌都会将它破坏掉。
品牌扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量”增加的同时，“体质”却在下降，甚至削弱了品牌赖以生存的主导产品的生命力，造成品牌定位模糊与产品混乱。
三、分品牌扩张误区
打造品牌的法则，似乎建议公司将所有的资源集中在一个单一市场的单一品牌上。这样做，保持了品牌的聚焦性，却忽略了进军其他新领域的机会。
分品牌运作可以解决品牌拓展问题，每个品牌都有一个符合身份的独特的个体品牌。不要给这些品牌一个家族式的外观或者家族式的身份，要使每个品牌尽可能地不同并且相互区别。
品牌的力量在于它有一个独立的、唯一的身份，而且这种身份在消费者心中与一个完全不同的类别没有联系。有一个在心目中完全独立的身份并不意味着创建一个完全独立的组织管理每个品牌。
一个公司应该推出第二品牌的时机会到来的，或许还会有第三品牌，甚至是第四品牌。但是，第二品牌战略并不适用于每个公司，如果处理不当，第二品牌就会削弱第一品牌的力量、浪费资源。每个企业都要问自己，主品牌成长的战略是否已经走到尽头，分品牌是不是聪明之举。
发展中的企业应恪守本源，集中精力实施先发展一个品牌的战略，其他分品牌只能战术性运作，成功一个品牌才能做好下一个品牌。所以，洋河依靠洋河蓝色经典这个主导性子品牌，裂变出梦之蓝分品牌，而且在推广上开始分散蓝色经典的资源，这也是错误的做法。这种做法虽然依靠洋河蓝色经典的价值和梦之蓝品牌推广势能，短期内获得市场份额，但会给海之蓝、天之蓝带来一定的伤害。洋河的主导品牌永远只有一个，那就是蓝色经典产品，必须不断增加蓝色经典在消费者心智中代表的价值，才能稳固蓝色经典为其创造的市场份额与利益。
郎酒、泸州老窖、五粮液等川酒大品牌，利用大品牌的影响力不断开发、裂变出子品牌、分品牌抢占商业资源、渠道资源，推动企业高速增长。这是因为中国市场的商业资源丰富，企业大品牌势能大，以及企业有体量优势，利用大商力量能够在短期内实现汇量式增长。
我们仔细盘点一下，在消费者心中，以及销量最大的品牌依然是它们的主导品牌。郎酒销量贡献最大的依然是红花郎、酱香老郎酒等，五粮液依然是52度水晶瓶五粮液，泸州老窖表现最好的还是泸州老窖头曲、特曲与国窖1573，其他产品或者品牌只能作为渠道战术性产品。在中国白酒高速膨胀的10年里，品牌战略的对错无法定义，但是要记住主导品牌的势能一旦被拖累或者被肢解，品牌危机就会到来。
企业要永远记住，品牌战略才是真正的战略，发展中企业或者弱势企业不要轻易学习成功大企业的做法，不要让一些没有战略意义的子品牌、分品牌蚕食主品牌。
目前，西凤酒在学习五粮液的子品牌、分品牌模式，在本土市场实现爆破式增长。在异地拓展，企业同样采取这种模式进行大面积的买断、招商。除了商业资源、实力特别雄厚的经销商能够操盘，其他经销商和企业都会受到伤害。
法则8：产品细分带来机遇
唯有细分，才有机会。
中国白酒的营销、包装、酒质同质化现象过于严重，唯有针对不同的市场和不同的消费群体，寻求产品、品牌、营销方式鲜明的差异性，使产品、品牌、运作市场的方法与众不同，在与强者的对抗中，走出自己的特色道路，实现快速成长。
对白酒行业来说，产品多样化的趋势和消费者需求的不同使白酒必须进行深度细分，不同酒度、不同口感、不同工艺、不同包装、不同容量、不同价格、不同功能、不同区域、不同种类、不同人群、不同渠道、不同用途、不同的营销方式都可以成为弱势企业差异化细分的重要因素。
一、度数细分
当市场流行度数无法引起消费者注意时，你能否发现机会，开创一种与众不同的度数产品，让消费者眼前一亮呢？
山东人爱饮酒，低度酒很流行。山东邹平的月河酒厂在2001—2007年曾是邹平白酒市场的龙头企业。
2002年以前，邹平市场是天地缘酒厂的苦瓜酒与范公酒篓的天下，白酒度数集中在32度左右。这时，月河酒厂生产了一款度数为28度的扁瓶翠竹酒，上市仅5个月就满城尽喝“扁翠酒”，连续畅销8年之久。当然，在山东胶东半岛、广东沿海区域也出现了琅琊台32度、诸葛酿28度等具有鲜明特征的产品。
在整体消费市场都向着低度化发展的时代，顺应潮流打造低度新品类，或反其道而行之打造高度新品类都不失为品类创新的差异化策略。
湖北石花酒业的霸王醉就是一个典型的度数产品细分成功的案例。2001年，由于企业体制不灵活等深层次的原因，酒业销售不过几百万元，面临破产。2002年，企业改制后迅速实现差异化创新，推出了第一高度霸王醉——清香型70度。在尊重消费者基本认知的前提下，用差异化的度数、差异化的香型、差异化的包装赢得了市场，销售额实现从2002年的700万元到2007年的1.8亿元的突破。
二、包装细分
唯有差异化，才能脱颖而出。
纵观那些生存艰难或者初创的、后来通过一定的营销模式取得成功的企业，有一个共同的特征就是产品包装与众不同，从众多同质白酒中脱颖而出。
口子窖的美女瓶与铁盒包装、洋河蓝色经典的蓝色包装与美女瓶、高炉家酒的徽派建筑包装、三井小刀的刀型包装、炸弹二锅头的炸弹瓶、老沧州酒的双壶包装、金裕皖酒的易拉罐瓶等，这些包装的产品曾经在区域市场一度引领潮流，或者还在引领潮流。
虽然酒质、营销模式很重要，但包装能引发眼球效应与传播效应，包装有独特卖点能让消费者记忆深刻。
对弱势品牌来说，研发符合企业特性与能够代表特色文化，以及能够满足消费需求的特性、市场竞争现状、企业自身资源现状的包装，重点打造，对促进企业快速发展有举足轻重的作用。
三、口感细分
随着消费者需求的多样化和细分化，针对不同消费群体口感的产品品类应运而生。最先成功的当然是洋河蓝色经典的绵柔口感，它迎合了江苏乃至全国很大一部分消费者的口味；淡雅口感的开创者古井贡，在安徽和江苏市场销售火爆；衡水老白干的淡雅产品也一举打造了邢台、石家庄亿元级市场；重点推进柔和口味的种子酒，单品类销售上亿瓶；山东古贝春的舒适产品也有不俗的销售业绩。不光浓香型白酒注重口感的分化，酱香型白酒也在迎合消费者开发绵柔、柔和、柔雅等新品类。
口感是消费者认知产品的真实体验，是能俘获消费者心智的因素，所以，针对消费者的口味测试及迎合喜好成为区域型白酒企业重点研究的课题。
四、消费细分
消费细分是从消费者的年龄段、消费场合、消费方式、消费体验、消费个性等方面着眼，打造适合其消费定位、消费价值、消费追求的酒。
目前，市场炒的比较热的江小白、北京炸弹二锅头等，都属于根据年龄段或者针对年轻一代消费细分类型的酒。江小白不仅进行消费细分，甚至在营销推广上都进行细分，通过微博、微信等社会化细分媒体营销，在行业内也取得了不小的影响力与品牌价值，甚至取得了几千万元的销售额。同样，三井小刀的时尚化路线，取得了3亿元的销售额。
双沟珍宝坊开创了中国白酒自由调兑的先河，一瓶珍宝坊酒分为上下两个独立部分，顶部小瓶装有68度原浆酒，底部大瓶装有41.8度优质酒，两种酒既可单独饮用，又可自由调兑饮用。仰韶彩陶坊由其上的一两70度酒头、其下的九两45度的柔和仰韶窖藏组成，消费者可以根据个人喜好勾调。国窖1573开始推广加冰饮用方式，组织了“开启12℃的奢华，国窖1573冰饮风尚”活动。这些都是从消费方式、消费体验出发，细分消费群体。
五、功能细分
随着消费者对白酒口味和功能需求的增多，按功能细分的市场存在巨大商机，但是目前还没有出现领袖型品牌，功能性白酒市场还处于初级阶段，处于尴尬的消费认知中，消费者对其的自然定位容易归属保健酒的范畴。
茅台推出健康型白酒——茅台白金酒，依靠产品功能差异化，再结合“白金礼行”专卖渠道差异化模式，在全国产生巨大影响，这是名酒品类差异化为数不多的成功案例之一。
六、用途细分
用途细分是一种直接情景定位或者用途定位的营销手法，只要消费者在某个情景、场合下或者某个目的下用酒就会想到这个品牌。
邯郸永不分梨酒业进行品牌用途细分，取得了不错的销售业绩；五粮液旗下的五粮醇走婚庆细分路线，取得了20多亿元的销售业绩；金六福的“福文化”营销，在整个白酒营销中创造了一个传奇；古井旗下的古井淡雅，定位在“我有喜事，古井淡雅”的喜事用途上。
在竞争品牌众多且产品同质化严重的今天，品牌个性能赋予消费者更亲近、更生动的东西，消费者会把品牌个性特征与自身的特征联系起来，在消费该品牌的产品时，可获得社会认同。
七、区域细分
区域细分是基于市场聚焦营销基础的策略，是竞争者根据当地市场情况，有选择地布局与进攻，可以避开对手狙击，快速找到企业发展的路径。
安徽九华山酒、河南永城的皇沟酒、焦作三家村酒就是区域细分成长起来的强势品牌，区域细分主要针对当地品牌、地产品牌。它们既可以利用当地的资源优势创造市场区隔，又可以借助消费者的消费偏好阻挡其他品牌入侵，从而牢牢地占据区域内的市场份额。
八、渠道细分
渠道细分其实是根据渠道形态、消费形态制定匹配的产品、价格、利润、购买方式等，实现企业业绩增长或者企业生存发展，比如，目前流行的封坛定制酒、婚庆定制酒、单位定制酒、个人定制酒等。许多企业利用商超系统促销的优势，专门为具有连锁性质的商超渠道定制产品，全年打堆促销；为避免与传统渠道冲突，许多企业为电商专门定制酒种，进行销售。
任何渠道都有自身生存成长的价值与方式，企业需要根据渠道的特性、自身优劣势与发展的需要，制定企业与渠道需要的合作模式，实现共赢。
九、价格细分
找到对手没有主打的价格带，倾力打造这个价格带，做这个价格带的领导者。
十、模式细分
营销模式没有好坏之分，只有适合与否。再好的模式，企业不匹配，都是蹩脚的模式。无论是当今流行的盘中盘模式，还是直分销模式、会议招商模式等，企业必须根据现状，寻找适合自己的模式才是正道。
模式无需多，细分出一种具有企业特色的模式，不但最有杀伤力，而且对手不易模仿。
某白酒企业刚开始由于实力不强，无法依靠自身实力精耕细作市场，但是企业要生存，想建立基地市场，怎么办？企业找到我们的咨询公司，问我们怎么办？在深度沟通后，我们采取了顾问式合作方法，帮这家企业打造了市场开拓突击队和市场打造服务的品牌顾问团，不仅完成了市场开拓工作，在市场精细化操作方面也给经销商很多帮助。
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