第一节 外部形势“逼”人
“改革、开放”三十年以来，中国大陆取得了令人瞩目的成就：一是综合国力得到大幅度的提高；二是民营经济摆脱了意识形态的束缚，得以蓬勃发展。尤其是加入世界贸易组织后的这十年，中国民营企业的规模更是以“超常规”的速度扩张。其速度由2002年与2011年中国民营企业500强上榜企业中最大规模、中等规模和最小规模的对比，可见一斑：2002年，第一名联想控股有限公司，营业收入355亿元；第二百五十名大连宏光好运来集团有限公司，营业收入7亿元；第五百名上海市北家电公司，营业收入4亿元。而2011年第一名江苏沙钢集团有限公司，营业收入2075亿元；第二百五十名大华（集团）有限公司，营业收入113亿元；第五百名伟星集团有限公司，营业收入65亿元。”虽然这十年间融资难、融资成本高等诸多不利因素，对民营企业的发展范围和速度有所影响，但伴随中国经济千年的高速增长，众多中、小型民营企业借势做大，从小舢板发展成了舰艇，甚至是航空母舰。
但是，我们也要清醒地认识到大部分规模化民营企业发展至今曰规模的“最关键因素”，是借助了中国经济的快速发展，劳动力资源丰富、低廉，消费者需求在长期抑制后喷发式增长等“红利”；面对此千载难逢的历史机遇，以“狼性”和“海盗精神”，“跑马、圈地、取势”，“野蛮成长”，来瓜分这场“狂欢盛宴”。诚然，有极少数企业凭借出色的管理、突出的组织能力超越了竞争对手，领跑于行业，当然也有一些企业希望把自身的高速发展“粉墨”为“管理优秀，内功取胜”，但这都无法掩盖事实，大部分企业是在一场拼速度、拼爆发力、拼野性、拼胆识、拼资源的短跑竞争中夺得了先机，赢得了胜利，成为了“短跑明星”。
……
第一章 转型——规模化民企在外患、内忧下的选择
规模化民企管理落后的问题由来已久，但是在外部市场高歌猛进，内部歌舞升平中，
问题和矛盾被漠视和掩盖。但当赖以快速发展的外部环境已不复存在，内忧、外患使得中国规模化民企的转型已是迫在眉睫之事，而转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续的发展。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。而转型成败对很多企业来说，将不是经营好坏的问题，而是能否生存的问题。在“弯道跑”的过程中，必定相当多企业会掉队甚至被淘汰出局，而且越是善于短跑而乏于长跑的企业，掉队的风险越大，甚至在很多行业，未来几年将是重新洗牌期。
第一节 外部形势“逼”人
第二节 内部“组织乱、没活力和人才观念滞后”
第二章 规模化民企转型之难
中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了
漫漫“长跑”征程，而他们无不是在智慧引入、人才管理、专业管理能力建设、企业家转型和组织高效之间，建立起来了良性互动、持续提升的TPEE循环。而反观相当多规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才。相当多中国规模化民营企业正是陷入如此管理转型困境中，无法自拔。
第三节 转型成功的TPEE循环
第四节 陷入困局的转型
第三章 规模化民企转型困局的破解之道
如同中国的“改革开放”告别了“探索”期，开始基于顶层和改革路线图设计，来
向前推进；成功企业的转型实践，二十年中国管理咨询业蓬勃发展所沉淀的知识积累，使得中国规模化民营企业同样可以基于总体规划实施转型，少走弯路。在组织上，建议设置首席转型官来协助推动转型。在一些西方跨国企业高层团队中，近些年也出现了首席转型官（CTO）一职。但由于所面临的发展阶段和国情不同，“此首席转型官非彼首席转型官”，我们的首席转型官，严格意义上是“造型官”，通过推动TPEE圈有效循环，以塑造保证企业内生型、可持续发展的现代高效组织系统。
第五节 转型的组织设计——首席转型官
第六节 转型的指导思想
第七节 转型的顶层和路线图设计
第八节 转型的策略
第四章 首席转型官的挑战
如何推动企业由机会牵引到战略驱动的转型？由个人执行力到组织执行力的转型？
领导干部由游击队长到职业军官的转型？由不规范到规范管控的转型？以及转型如何借力信息化？诸如此类的问题，是首席转型官面临的核心挑战。该章在管理五维系统图下，就上述问题依循提出问题、分析问题、系统解决问题的结构，逐一给予了解答。
管理五维图是由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体
系组成，可用于企业转型管理指导。它是基于这样的假设：企业的所有经营和管理活动，无不是围绕着战略和执行两大主题展开，而抓好领导力建设，并有效控制经营、管理风险，是战略管理体系和执行管理体系高效的关键保证，同时，现代企业的“四力”建设已经日益和信息化技术密不可分。
第九节 打造企业的“战略力”
第十节 推动“执行力”转型
一、“造型”绩效管理
——全面提升经营、管理水平的引擎
二、“协同”问题的破解之道
三、人力资源管理的“战略性”如何落地
四、人力资源的“困境”和“突围”之路
五、实现再增长，需销售人力资源管理系统转型
六、打造执行文化，破解企业文化管理密码
第十一节 打造企业“职业化”的领导力
第十二节 打造企业“控制力”
第十三节 借力信息化推动规模化民企转型
参考文献
★实现企业管理转型是当前本土企业一直很关心的事，但本土企业有着浓重的“本土特色”，在野蛮生长后沉积着太多的草莽气息，在企业转型中遇到方方面面的问题，先进的管理方法与体系如何在这些企业落地，对本土企业来说一直是个大的挑战。
原总从知名国际咨询公司空降到本土民企推动转型，历时四年，本书即由他近十年的咨询理论沉淀和实战经验集结而成。咨询公司的从业经历使他可以将先进的管理方式与系统的方法及思维带到本土企业，而本土企业的实战经历，使他了解并掌握先进管理方法在本土企业落地生根、完美实现企业转型、提升企业竞争软实力的这一实操过程。
本书既有具体的企业实战经验与实战指导，也有咨询师式的系统的企业转型理论与方法。在书中，结合IBM等国外企业先进管理实践和中国规模化民营企业管理现状，原总提出由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体系，组成的“管理五维系统图”，可用于规模化民企转型管理指导，特此推荐。
——《销售与管理》 主编 张永兵
★许多民营企业在成功地走过创业阶段后，随着业务和组织规模的扩大而面临着全新的挑战。本书系统地剖析了民营企业在发展过程中所面临的问题和转型挑战，并通过自己在民营企业中的实践和体会提出了一系列发人深省的思考和建议，对提升企业的竞争力具有非常实用的价值。
——原IBM中国区人力资源总监，大中华区领导力与组织能力总监 周晶
★改革开放30余年，许多优秀的民营企业在竞争大潮中，在复杂的环境中不断应对挑战，不断突破自己，转型的话题被反复提起，蜕变是痛苦的，每一个新的探索都是艰难的决定。每个企业都有自己独特的故事，都有值得借鉴的闪光点，《 首席转型官》是原总在宏观层面分析了诸多企业转型之痛后，深入企业内部的微观世界，历经多方面的思考和实践探索，给民营企业家和领导者提出建设性建议，针对中国民营企业特点，深入剖析现象，揭示现象背后的规律，相信可以很好地帮助埋头苦干的企业家们开阔思路，重新审视自己的转型之路。
——惠普商学院执行院长 吕楷之
★卫平在从IBM空降至民企任职业经理人时曾明确“不轻易选择，但选择就要坚持”。时至今日，卫平已为该家企业服务超过四年，并成为该企业董事会成员。组织转型是当今中国民企遇到的不可不面对的棘手难题，卫平以其自身经验得失，深刻探讨了民企老板、企业元老和职业经理人三者之间的微环境。也只有融入民企微环境，既变又不变，职业经理人才能发挥自身优势，真正意义上推动民企的转型。
——智联学院执行院长，智联招聘人事行政高级总监 潘晓军