陆新之，商业观察家、亨通堂机构创办人、华育助学基金会理事。长期致力于研究中国商业环境转变和解读企业案例。历任《三联生活周刊》主笔，《经济观察报》财经主笔，新版《中国房地产报》核心采编成员，综合性周刊《新世纪》主编。
　　自1994年起关注并追踪万科公司，亲身经历和见证了万科公司发展史上的关键时刻，对于王石的管理风格以及管理思想的形成有深入了解和精辟思辨。

　　王石和万科不仅因为是“中国房地产业的领跑者”而受到瞩目，也因为经历了不凡的进步过程而给中国企业带来了更有价值的思考。
　　《王石管理日志(全新修订版)/蓝狮子著名企业家管理日志系列》通过管理日志的形式，再现了个性十足的企业家王石对于企业运营管理的思考、感悟和实践，展示了他缔造一个优秀的现代公司标本，打造一支优秀的职业经理人团队的过程。本次再版新增了许多王石近年来的新言论、新观点，可以说是对这位意见领袖的再次记录与解读。

　　六月  人才战略
　　6月1日 万科最大的资本是人才
　　人才是万科的资本。
　　人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
　　——万科在1994年的年报之中如是说
　　背景分析
　　早在2001年，王石就透露过一个令他备感自豪的数字，万科总部及其直属企业员工学历在大专以上的占77%，平均32岁左右。万科已经形成了一个让人羡慕的职业经理人团队，从万科集团总经理郁亮，到全国各大城市下属分公司的总经理，平均年龄不到35岁，却拥有10多年的万科职业生涯，围绕万科的房地产主业，每个人都有自己突出的专长。有了这样的管理团队，无论是作为创业者的王石，还是别的某个主要管理者离开，都不会影响万科的前进。万科早已不是一个人的万科。
　　在国内房地产行业，大家经常说的所谓三大专业是指设计规划、建筑施工和营销，很少有企业像万科一样在人力资源建设中有如此大的投入和获得如此高的权限与重视程度。这种对人力资源以及企业价值观的重视，就使得万科与其他企业相比，蒙上了一层理想主义的色彩。
　　行动指南
　　人才，是中国企业发展的第一关键要素，得人才者得市场，得人才者得未来。
　　6月3日 万科是黄埔军校
　　很多人不理解万科，把万科比做黄埔军校，我们知道这是个既褒又贬的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？
　　实际上我们现在的社会的确是很浮躁的，年轻人创业很浮躁，行业当中变化起伏也很大，很多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种情况下，有很多万科原先的骨干，经不住诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范围之内。如果不在合理范围之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是长期、连续性的发展，也就是说你的工资是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展才是稳定的。
　　——2001年，王石接受《中国经营报》记者采访时如是说
　　背景分析
　　曾几何时，万科有地产界的“黄埔军校”之称。对这个称呼，万科人可谓百感交集，有自豪，又多少有点遗憾。
　　在创业之初，王石就着力提倡并且不断推进的万科特有的企业思维和理念，对于万科职员来说，是一种影响深远的洗礼和熏陶。
　　王石希望万科人能够始终保持开放的心态，这是指看待事情的态度、做人的态度、对新鲜事物的态度以及对于批评的接受和改正态度；对于公司而言，开放的心态有助于保持竞争力。在万科，学习的精神与方式是始终贯穿于员工的整个职业生涯与生活中的，在工作中不断学习，讲究方法地学习。万科的人文氛围也是其商业精神中的突出部分，团队中每一个人之所以能够对事业抱以执著的态度，更深层次的原因就在于企业的根本情怀，即万科希望成为一家创造价值的企业，一家能够让员工获得丰盛人生的企业。
　　万科鼓励正常的人才流动，并且创建了相应的机制。
　　行动指南
　　发掘人才、培养人才和留住人才，是每个企业家都需要练就的本领。而让企业的氛围留人、企业的愿景留人，才是真正见效的。
　　6月4日 人才流动是社会进步的标志之一
　　人才流动是社会进步的标志之一。社会上的猎头公司就是专门为需要人才的公司和有跳槽意愿的专业人士提供咨询服务的。企业经营不善，优秀员工必然流失，“择良木而栖”嘛。如果挖墙脚把一个企业挖倒闭了，只能说明这家企业不堪一击。
　　——2006年11月，王石在其博客文章中如是说
　　背景分析
　　有网友在博客上给王石留言：
　　有一个问题我很早就想问像你们这样的人了，别生气啊。为什么你们要到别人的公司去挖人啊，你把别的公司里的人给挖来了，那以后那家公司怎么办啊，你不觉得这多少有点卑鄙吗？……为什么你们不自己培养人才或者召纳贤士……
　　对此提问，王石肯定是忍俊不禁。因为，中国改革开放30年，社会最大的进步之一，就是人才能够进行自由流动和配置。而万科的成长，正是得益于此。至于那些人才被其他企业一挖就走、不能够留住关键职员的公司，可能首先要考虑的是自己的企业存在什么问题，为什么如此缺乏凝聚力和吸引力。
　　行动指南
　　企业为了更好的发展，将要时刻注意吸纳公司之外的优秀人才，不能太多顾忌。
　　6月5日 裁员不是解决问题的手段
　　郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？我希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。
　　——2004年，王石在接受《IT经理世界》采访时如是说
　　背景分析
　　2004年，当总经理郁亮告诉王石，万科10年后的营业规模是1 000亿元人民币的时候，王石还是跳了起来，他对这个数字很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！
　　对王石的反应，郁亮早有了心理准备，他坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业在未来10年里，会以前5年20%、后5年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1 000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1 000亿元这个数字也就没什么好说的，但他转念一想，公司要发展到1 000亿元规模，需要多少人？于是给当时主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）发了一个短信息：“你告诉我，按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？”
　　当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门还没有得出结果。但王石催得急，解冻随即估计了一个数字就发了过去：13万到23万之间。这个短信一发出去，解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8 000～13 000之间。
　　以上这个故事，经过《IT经理世界》杂志记者妙笔生花，成为阐述万科第三个10年发展的生动文本。
　　而到底年销售1 000亿元的房地产公司应该有多少员工？现在还没有人能准确回答。但是，王石提醒下属，一定要做好这方面的人力规划工作，更要考虑到未来职员的利益和感受。
　　行动指南
　　公司日渐壮大，是每个企业家都乐于见到的，但是如何驾驭一家庞大的公司，就需要企业家更新思维，引进更先进的管理方法，绝不能心存侥幸。
　　6月6日 从“鲨鱼模式”到“海豚模式”
　　“鲨鱼模式”的管理，是指职员层是被管理阶层，完全服从并服务于其上级。而“海豚模式”强调的是团队精神，把每一个成员都视为一个大家庭的成员，每个人都是重要的，不能让任何一个人出问题；不会再说我无足轻重，而是说我是重要的，我是集体中的一个重要成员。
　　——2003年，王石在接受本书作者采访时如是说
　　背景分析
　　管理模式有许多不同的划分标准，以“人性假设”为前提划分的管理模式被很多人接受。著名的学者道格拉斯·麦格雷格曾在其《企业的人的方面》一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“X理论”和“Y理论”。前者假定人们不希望工作，因此必须受强制和控制；后者假定人们本来希望工作，只是需要适宜的环境。
　　海豚模式是相对以“X理论”为思想基础的鲨鱼模式和以“Y理论”为思想基础的鲤鱼模式来说的。海豚模式是由美国科学家杜勒博士提出的，他认为：海豚式管理者是未来成功的领航员，而我们现在已经进入了一个充满智慧而美好的时代——“海豚”的时代。鲨鱼式管理者嗜好权力，严厉无情，强调竞争、效率和成绩高于一切；鲤鱼式管理者则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，他们回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信；而海豚式管理者则是信念坚定、追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，是刚柔结合，有血有肉的管理者形象。
　　万科的管理模式在进步，正在进行从“鲨鱼模式”到“海豚模式”的转变。
　　这几种管理模式在王石的思维之中，也是不断变化完善的。
　　行动指南
　　为了企业的将来，请尽可能地在你的企业之中引入、保护和激励海豚式管理者。
　　6月7日 万科人才资质模型
　　“职业经理”概念应是“以管理为生，精于管理”。
　　1998年底，万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。调查显示：几乎所有被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。
　　可以说，经过这些年的努力，万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。
　　然而这还远远不够，在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员，都能够发挥合作、进取、创新的精神，只有这样，万科才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。
　　——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
　　背景分析
　　2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科人才资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型于2004年在万科集团内正式推行。模型分为7个，包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。
　　资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。有些销售业绩高的人并不一定就适合做领导者，单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上，这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现。
　　资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的资质更适合做哪一类事情，帮助你描绘职业前景。
　　行动指南
　　每一家企业都需要建立自己的人才资质模型，虽然投入未必要像万科那么大，但是朝这个方向持续努力是必不可少的。

　　……

一月 创业者的自我修养 14

创业阶段难免拳打脚踢 14

创业家必须补上管理这一环 15

创业者应该全力以赴 15

企业家不需要有偶像，但需要有经历 16

办企业不能急功近利，一定要春种秋收 16

喜欢钱，但要与钱保持距离 17

不收回扣 17

企业家不应该是暴发户 18

注意表达的时机与调性 19

欢迎网友恶搞 19

涮老总的企业文化 20

领导者也需要亲自体验一线的酸甜苦辣 20

不能创新才是最大的风险 21

希望别人不要重复自己所走过的弯路 21

不要太泛政治化 22

居安思危，时刻寻找人生信念 22

坚持认为对的事情 23

好的企业不需要个人崇拜 23

企业家为何离不开企业？ 24

借天时地利，而不靠天时地利 25

企业家要积极承担社会责任 25

未来的30年，一定不会像我们想象的那么平坦 26

二月 现代企业制度建设 27

东方文化不适合现代企业制度 27

不规范的企业没有前途 27

好的股东对公司很重要 28

没有控股母公司，更能锻炼公司成长 29

争取媒体支持是公司变革时的聪明做法 29

企业高层的沟通效率非常重要 30

公司治理的目标决定公司的前途 30

平衡各方利益 31

追求三个层面上的均好 32

快速增长的同时注重质量 32

《万科》周刊的作用是信息沟通、协助管理 33

只有职业经理人才能解决企业发展瓶颈 34

大师的时代过去了 34

别人投机，不等于你也要投机 35

透明度的价值 35

学习索尼好榜样 36

管理上学惠普 36

学习大型国企的管理制度 37

忠于制度，严格执行 38

王石一样受到制度限制 39

游戏规则发生了巨大变化 39

三月 战略成就万科 40

上市公司战略不清会是巨大隐患 40

制定发展战略要客观 41

专业化的调整越早越有利 42

进入市场时先取高端 42

10亿元规模之前勿多元化 43

要重视竞争对手对你的看法 44

零售业看上去很美，做起来很难 45

领先的产品开发理念能够推动市场 46

市场细分达到出神入化的程度 46

两个相邻项目为何一成一败？ 47

头脑发热的俊园案例 47

规模经营，强中取胜 48

善意参股，谋求双赢 49

舍小利以谋远 50

总部集权管理模式 50

用标准化产品建立消费者信心 51

城市房地产业的主旋律是发展大众住宅 51

跨地域才能寻求稳定的投资回报 52

咬定专业化方向不改变 53

董事长只需要坚持三点 53

最谨慎、最努力、最细致务实地度过调整期 54