胡云峰，毕业于清华大学，MBA（工商管理硕士），国际认证项目管理专家，拥有十多年企业运营管理、项目管理、变革管理咨询和实践经验。曾供职深圳华为公司，受聘五级流程管理专家，领导并参与华为公司包括IFSOTC项目在内的大量流程改进与业务变革项目；2009年加入国内知名上市公司——武汉烽火通信科技股份有限公司，任流程总监，直接领导该公司以流程型组织建设为目标的流程管理业务变革，在武汉烽火通信科技股份有限公司建立了系统、完整的业务流程管理体系，推动了公司流程规划和架构建设、核心业务领域流程与体系建设及十多个重点跨部门流程项目建设，使武汉烽火通信科技股份有限公司成为业界流程管理标杆性企业，显著提升了公司的运营绩效。

　　《流程管理与变革实践（第2版）》是对武汉烽火通信科技股份有限公司自2009年以来开展流程管理与变革实践的梳理和总结，在流程管理与变革的系统性实践上作了充分阐述。在变革管理方面，《流程管理与变革实践（第2版）》以业界著名的变革管理框架模型为指导，对企业开展流程管理变革的实施过程、实施重点作了路线图式的介绍，以期让读者在了解相关活动和细节的同时，深入了解各个环节之间的相互关系。在流程管理方面，《流程管理与变革实践（第2版）》重点介绍了以流程管理的流程体系、组织体系、IT平台，以及流程建设绩效管理为要素的流程管理体系架构。此外，作为管理支撑和业务支撑，《流程管理与变革实践（第2版）》对流程建设项目管理方法及企业流程规划也作了重点介绍；最后，对流程管理与体系管理的融合、流程管理与其他管理主题的关系作了概述性介绍。本书适合于大中型企业的管理者以及从事流程建设与流程管理相关人员的关注与参考。

　　3.流程全生命周期管理的关键环节
　　在流程全生命周期管理过程中，不同的阶段应关注不同的方面。
　　在流程的产生阶段，应制定统一流程文件标准，包括流程图的绘制标准、流程文件格式标准。如建立流程图标库，明确流程事件、流程活动、决策活动、IT活动、IT决策、跳转、文档模板的标准提醒。如建立流程文件模板，明确概述、目的、范围、角色职责、活动详细说明、表单模板控制、补充说明的标准写法。使得公司所有的流程能够采用统一的语言进行描述，从而降低沟通成本，提高员工对流程理解的一致性。
　　在流程的成长阶段，应强调培训和学习。流程发布只是流程管理的开始，流程效果的产生有赖于员工的执行。流程发布后应采用各种方式或手段开展流程宣贯，使员工能够知晓并掌握流程要求，如开发流程标准题库并考试、召开流程宣贯会、员工自学等。
　　在流程的成熟阶段，应强调持续标杆对比。业务的持续改进需要有好的输入，除了针对问题的优化、按照流程优化基本原则对业务的改良以外，更需要优秀企业的最佳实践。对最佳实践的学习、理解、消化并应用到自身业务改进上，这将取得事半功倍的效果。
　　在流程的退出阶段，应关注及时通告。传统的制度式管理中，对一个业务进行规范有各种各样的形式，如政策、制度、规定、措施、办法，有的还采用会议纪要的形式。由于这些文件缺少整体规划及信息化平台集中管理，可以说用这些文件进行管理很难做到有效。当某一业务产生了新的管理要求时，甚至连以前的文件存放地点都不清楚，就会出现“如有冲突以此为准”的字眼出现在新版制度中。通过流程全生命周期管理，在流程寿命周期结束时，通过统一平台管理，以及时发布废止通告的方式，克服上述问题，实现管理的闭环。
　　3.1.2流程管理的流程架构
　　1.产生的背景及演进过程
　　伴随烽火通信流程管理部门的成立和公司流程管理职责的明确，建立流程管理的流程架构的需求就产生了，但这套架构不可能是一步到位的，随着流程管理工作推行的不断深入，流程管理的流程架构在不断完善。流程管理的架构设计主要考虑流程管理的业务范围，考虑以往类似管理工作的痛点应对，考虑流程管理业务与周边业务单元的关联关系，考虑管理工作的颗粒度分解以及对流程管理部门目标的支撑。
　　在流程管理推行的初始期，烽火通信内部对流程的认识各不相同，有的人认为制度就是流程，有的人认为跨部门业务才需要流程，有的人认为流程就是完整的端到端的业务。可以说每个人心中的流程都不一样，那么，统一流程语言环境就显得特别重要。此时“流程架构开发”“流程拟制、审批和发布”就是流程管理的流程架构中最重要的部分，需要通过上述业务来规范流程规划、流程颗粒度划分、统一流程语言及流程拟制标准化的过程。
　　在流程管理推行的发展期，企业对流程有了基本一致的认识，统一了架构、流程、作业指导等概念，而且大量的流程发布出来，流程管理的重心就会转移到流程执行上来，流程发布后，如何让相关角色了解流程的细节，要求能够得到执行，以及如何进行流程的状态管理就成了问题。此时“流程宣贯与执行跟踪”“流程管理月报编制与发布”就是流程管理的流程架构中最重要的部分，通过上述业务来促进员工学习流程，从而提高执行力。
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第1章 企业运营问题与流程管理变革的必要性
1.1 企业内部业务痛点问题
1.2 企业制度管理问题
1.3 企业体系管理问题
博文注解ISO9000证书怎么就成了挂在墙上的奖状
1.4 企业战略不能有效执行落地的问题
1.5 开展流程管理变革的必要性
博文注解浅谈过程与结果的关系
博文注解触目惊心的沉浮：世博会中国民营企业馆观感
1.6 问题思考

第2章 流程管理变革与变革管理
2.1 变革之难
博文注解转变角色是一件很难的事情
博文注解有些经理人为什么不重视流程？
博文注解牛顿第一定律和企业变革的关系
博文注解冰山的特征与企业变革
2.2 变革需要管理和方法
2.2.1 变革管理八步法
博文注解流程变革绝不是“一把手工程”那么简单
2.2.2 IBM组织变革管理框架
2.3 烽火通信流程变革管理实践
2.3.1 现状调查
博文注解会议文化经常是造成流程被边缘化的罪魁祸首之一
2.3.2 变革松土与宣传
博文注解变革的土壤“
2.3.3 建立流程建设与管理变革团队
2.3.4 建立明晰的变革愿景与沟通宣贯
博文注解从联想的沟通顺序看流程文化
2.3.5 构建企业流程管理体系
2.3.6 取得短期成效
2.3.7 企业流程文化的成熟与巩固
2.3.8 烽火通信流程管理变革大事记
博文注解想到做到才是管理变革之道
2.4 问题思考
3.1 流程管理的流程架构
3.1.1 流程全生命周期管理
3.1.2 流程管理的流程架构
3.2 流程拟制、审批和发布流程
3.2.1 流程拟制、审批和发布流程的概况
3.2.2 流程拟制、审批和发布流程的详细说明
3.2.3 实施要点
博文注解关于流程客户定义的相关问题
博文注解从信息来源地一次性获取信息
博文注解流程的走向与员工的专业能力相关
博文注解正确理解规则的约束与流程的效率之间的关系
3.3 流程宣贯与执行引导流程
3.3.1 流程宣贯与执行引导流程的概况
3.3.2 流程宣贯与执行引导流程的详细说明
3.3.3 实施要点
博文注解“在香港，所有的空调都可以出冷风”
3.4 流程审视与优化流程
3.4.1 流程审视与优化流程的概况
3.4.2 流程审视与优化流程的详细说明
3.4.3 实施要点
博文注解简述组织变革与流程变革的区别
博文注解流程中的审核环节要体现业务规则
3.5 流程与体系专项审计立项及实施流程
3.5.1 流程与体系专项审计立项及实施流程的概况
3.5.2 流程与体系专项审计立项及实施流程的详细说明
3.5.3 实施要点
博文注解弱女PK猛男
3.6 流程与体系专项审计报告及跟踪流程
3.6.1 流程与体系专项审计报告及跟踪流程的概况
3.6.2 流程与体系专项审计报告及跟踪流程的详细说明
3.6.3 实施要点
3.7 流程管理月报编制与发布流程
3.7.1 流程管理月报编制与发布流程的概况
3.7.2 流程管理月报编制与发布流程的详细说明
3.7.3 实施要点
博文注解企业需要统一的管理语言
3.8 问题思考
……

第4章 流程管理中的组织建设与绩效管理
第5章 企业流程规划
第6章 企业流程建设项目运作与管理
第7章 流程管理IT平台的建立与实施
第8章 流程管理改善企业整体运营
第9章 流程管理与ISO9001等管理体系融合
第10章 流程管理与其他管理主题的关系
参考文献