欧内斯特·贡德林，Aperian Global公司创始人兼联席总裁，自1990年Aperian Global公司创立以来，贡德林博士就一直在这个公司工作。他是一位资深的亚洲专家，并向客户提供战略性全球领导力开发以及与跨国业务伙伴关系方面的咨询服务。他为那些承担全球责任的总经理提供辅导，并与多文化管理团队一起工作，在共同理解和共同致力于执行的基础上帮助他们制订商业计划。
　　
　　特里·霍根，花旗集团经理人开发主管，特里·霍根是花旗集团的经理人开发主管，负责设计与发布全球经理人开发、团队培训以及其他各种组织支持。除了负责公司的商业领导项目、首席执行官论坛、全球执行领袖项目外，特里·霍根还是花旗教练卓越中心的主管。
　　
　　卡伦·茨维特科维奇，拥有十几年的跨文化咨询、教练和跨国团队建设的经验。作为艾培管理咨询有限公司全球人才解决方案的总经理，她为各种团队、团队领导者和全球化、跨国团队构建、全球领导力和虚拟沟通等各方面的工作者设计和举办了很多的培训班。

　　不同于过去，当今世界是一个既没有边界又充满边界的世界，全球格局正处在快速变化之中。大多数国际企业都希望自己能迅速做出改变，让它们的管理者们尽快地做出相应的调整。陈旧的模式会导致过时的领导行为。相比于仅在国内运营的情形，应对这种国际经营所带来的“多重复杂性”，要求管理者具备更加高超的技能、不断革新的领导行为。
　　《全球领导力：全球领导者的10项关键行为》中成功的全球领导者应该具备以下10项关键行为：
　　1.文化自觉
　　2.拥抱未知
　　3.借助关系
　　4.框架转换
　　5.扩大共同性
　　6.培养未来领导者
　　7.适应和增加价值
　　8.核心价值观和灵活性
　　9.跨界影响力
　　10.第三种解决方案

　　★非常好的一本书！本书对全球领导力“软”的一面给予了足够的重视，这是我最喜欢的一点。
　　——佛恩斯·汤皮诺（Fons Trompenaars）
　　Trompenaars Hampden-Turner Consulting总经理、世界级的跨文化管理权威专家、《跨越文化浪潮》合著者
　　
　　★全球领导者是什么以及他们需要做什么？这是当前亟待回答的问题。针对这个问题，本书做了大量很好的工作，在论述的同时，还结合了组织管理和案例研究等专业方面的理论和方法。对于那些希望选拔、开发或与全球领导者共事的人而言，本书是你极佳的资源。
　　——戴维·洛克（David Rock）
　　神经领导力研究所CEO
　　
　　★当前的金融、经济和政治动荡再次验证了全球领导力对成功的重要性。除了用全球领导力外，很难用其他的东西来解释诸如银行、企业、投资者，甚至国家等这些重量级玩家的成功与失败。本书提供了对全球领导力的权威、易懂和有吸引力的解读，以帮助我们理解过去并建立对未来的深刻理解。
　　——英格·沃特（Ingo Walter）
　　纽约大学斯特恩商学院副院长、Seymour Milstein教席教授

　　《全球领导力：全球领导者的10项关键行为》：
　　直接沟通vs.间接沟通
　　费尔南多·洛佩斯·布里塞尼奥描述了他学会如何就加班的事情更为直接地询问美国员工。然而在西班牙，他习惯于用更为绕圈子的方式提出这类问题（具体见第3章）。
　　“在一些国家，你希望信息的传递是清晰、准确的。你能直接说：‘伙计，我需要你加班。’在西班牙文化中，你可能需要兜些圈子，不要说得那么直接。如果你不注意这些差异，这就可能给你造成麻烦。”
　　还有一些其他的领导者则面临着相反的挑战：如果他们过去习惯于一种直接的方式，他们现在就必须学习如何去理解并与“这些说话比较间接的人”一块工作。在沟通风格上的这些微妙差异，通常会产生比你想象中的更大的后果。一些受访者表示，跟美国相比，北欧的领导者倾向于更加直接。但与北欧和美国相比，英格兰的领导风格则相对比较简洁和保守。他们还指出南美洲和中美洲的差异。
　　“在出口业务中，你得同时和14个国家的人沟通，然后与外部的103个国家的人做交易，并且这些人的风格都非常不一样。斯堪的纳维亚人是非常直接的，而另外的很多其他人——经常是一个小时过去了也没有告诉你关键点。你必须尊重这些风格，你必须理解这些风格，并且你还必须懂得如何同这些风格的人共事。当你与这个世界上其他地方的人共事的时候，甚至这种共事是虚拟形式的，沟通风格培训仍然是非常重要的。”
　　“在英格兰，我们有每周的例会，一些家伙开会总是不带脑子来，我对他们一顿臭骂。人力资源部说我得退让下，但这些家伙最终还是被解雇了。我做的事情是对的，但方法确实不对。后来我知道了这点。”
　　“巴西和阿根廷都是极具对抗性的，中美洲则更多的是消极对抗的情况，我就经历过这么一种情况。我在当地工作时的一个同伴有时会这样：嘴上说着好的好的，可实际上他压根儿就没好好干那事。”甚至在同一个国家，在不同的情形下，直接性程度也有所不同。并且，每一个国家都有它自己版本的常识性的沟通标准，这些内部人会把这种沟通风格视为理所当然的事情，但对我们这些外来者来说，就很难弄明白了。这些情境因素可能包括，你是在工作场所还是在社交场合，与别人相比你的等级地位如何以及关系的亲密程度如何。在一些国家，直接地批评下属是一件可以接受的做法，然而，除了在特定的社交环境中以外，下属直接批评上司都属于不可接受的做法。可接受的做法是通过第三方或者私下地给上司传递这些批评信息。并且，尽管不是有意为之，但如果这种批评引发了尴尬或者丢面子，这也会引发整个团队或组织对他的领导者的攻击。
　　“在韩国，他们将不会给你建议。因为他们认为给你的上司出点子是不礼貌的……你必须带他们出去，跟他们一起喝酒，这样他们才能敞开心扉，并告诉你他们的观点——如果他们是在喝酒的时候这么干，这是可以接受的。如果你开始跟他们一起出去，跟他们一起吃东西，那么他们就会觉得老板喜欢我们，也喜欢韩国食物，因此他们就会向你敞开心扉。如果吃饭的时候你却要求给自己一副刀叉，那你就完了，你就关上了他们的心门。”
　　“在菲律宾，人们不喜欢太直接，他们会跟一个第三方说或者私下里跟你说，这是很关键的。如果你公开地让某人很尴尬，那么整个组织都会站在你的对立面。”
　　“在中美洲，如果你当众与他们争吵，人们会觉得一辈子都受到了冒犯。”使用提问
　　有全球经验的领导者经常会描述，他们是如何学会使用各种不同的提问的。他们可能问更多的问题，以不止一种方式提问，或者利用问题去挑战或去提供反馈。
　　在国外工作你就必须不断地提问，这样才能得到真正的答案。如果不是恰好你问到，人们没必要自动地提供信息。只有你恰好问到点子上了，你才能得到真正的信息。为了有更好的沟通，我已经接受与别人一起吸烟了——在一起吸烟十分钟后，你就能得到一个完全不同的故事。“
　　……

推荐序
译者序
致谢

第1章 为什么需要全球领导力
全球的三大趋势
大趋势1：发展中国家人口的增加
大趋势2：发达国家和新兴国家之间GDP比例的变化
大趋势3：亚洲和非洲国家城市化的快速推进
战略启示：我们需要全球思维
思维改变：我们的关键市场在哪里
思维改变：哪些公司对我们很重要
思维改变：创新的主要来源是什么
思维改变：谁是模范的全球领导者
结论

第2章 全球领导力的特点
领导力：通常的看法
领导和管理
各个层级的领导
多元智力和神经科学
跨文化视角下的领导
文化的维度
文化内部的文化
跨文化开发
全球领导力
研究背景：全球领导力的独特之处
参与者的人口统计学特征
研究发现：一个简单的概述
潜在应用
全球领导力：一些益处

第3章 发现差异
文化自觉
差异之处
来自全球领导者的提示
拥抱未知
时刻准备学习
直面我们不想面对的
语言和文化的洞察力
来自全球领导者的提示
总结和评论：领导者需要回答的一些问题

第4章 弥合差异
借助关系
关系第一
相互依赖
利用关系网络
找一个文化向导
框架转换
沟通风格
直接沟通vs.间接沟通
使用提问
获得承诺
领导风格
框架转换和一般意义上的领导
节奏与时机
领导战略
总结和评论：领导者需要回答的一些问题

第5章 开放系统
扩大共同性
共同性的障碍：过时的系统
共同性的障碍：当地风俗
共同性和限定条件
共同性和流程
承担责任
培养未来领导者
总结和评论：领导者需要回答的一些问题

第6章 保持平衡
适应和增加价值
达到平衡的方法
定位领导者的角色
核心价值观和灵活性
应对腐败问题
核心价值观：一些例子
总结和评论：领导者需要回答的一些问题

第7章 构建解决方案
跨界影响力
大使角色
跨职能影响
自由实验
创造性的谋略
第三种解决方案
透明性
架起桥梁
生成切实可行的解决方案
总结和评论：领导者需要回答的一些问题

第8章 培训十种领导行为
项目设计：考虑全球性
培训与成果联结
关系构建训练
培训如何进行框架转换
培训如何做到扩大共同性
培训如何培养未来领导者

第9章 教练十种行为
花旗银行的教练活动
对教练的培训
在全球背景下进行教练
教练：个人学习经验
教练：支持全球领导者
教练实践

第10章 协同十种行为
利用领导行为塑造共同愿景
全球化团队的领导行为
拥抱未知
框架转换
跨界影响力
支持跨界知识共享
总结

第11章 全球领导力的未来
全球领导者如何学习：有何不同
个人转化
组织转化
定义全球领导力
组织的全球思维
障碍：领导者的孤立思维
障碍：各自为战的领导者开发
培养全球领导者：一些启示
在职学习机会
单个领导者能做什么
组织可以做什么
领导者带领的行动学习
重新思考跨国任务

作者简介
艾培管理咨询有限公司简介
参考文献
注释