（一）团队学习对个体创造力的抑制
根据Amabile（1996）提出的创造力成分理论，形成创造力的首要因素是专门知识（Expertise Knowledge）或这类知识的形成路径，即学习过程。在团队和组织中，知识中心的员工往往更需要富有创造性，这一方面是其知识储备的结果，另一方面也是工作中对问题导向的需求所致。他们需要不断地对突发性的非常规问题进行解决，因此创造力成为其必备技能的一部分，通过不断地实验学习和试错学习，员工们可以提升个体的创造力。如果组织能够为企业员工提供一个便利的知识共享机会并且支持员工学习，那么员工就会获得丰富的知识积累，在这样的学习情境中，员工的创造力会呈螺旋状上升，员工的创造力也会得到提升（梁祺等，2013）。因此，在个体创造力的研究中，普遍认为学习对于员工创造性具有很强的直接积极影响。
不过，Hirst等（2009）的研究发现，在团队工作中，当过了某一阈值，学习对工作问题的创造性解决的贡献将会逐步减弱。也就是在高度的团队学习下，学习导向将会对个体创造力形成非线性的立方式曲线影响。只有适度的学习才是有益的，过度强调创新和知识共享的团队学习反而会弱化个体创造力的发挥。这一现象的产生有可能源于个体回避行为的产生，一个矫正的办法是不断调整对经验学习中错误的反思。个体在相互学习进行知识创造的过程中以及组织的智力资本在由个体向团体转移的过程中，都极易陷入到错误的路径中。但是如果团队或组织成员会对出现的错误进行反思，并根据错误相应调整企业活动，在这一系列的过程中组织成员会产生很多不同的想法以弥补发生的错误，新决策的提出往往会比之前的决策更具有优势，进而在错误中形成更强的创造力（姜秀珍等，2011）。这不仅说明了在跨层次的情境中，学习的成本和收益是不均等的，同时也揭示了个体创造力在移植过程中所处环境的重要性。因此，促成个体和团队、组织创造力有效转化的第一个条件是对学习路径的优化。
（二）团队领导对创造力的双面影响
创造力成分理论的第二个要素就是创造力形成的动机，团队成员中一个重要的外部动机来源就是领导的影响。领导理论发展至今，百花齐放、理论庞杂，这也导致研究领导与创造力之间作用的学者们各自关注于不同的领导类型，如变革型领导、交易型领导、魅力型领导、威权型领导等。剖析领导对于员工创造力的影响，我们需要回归领导对创造力产生作用的本质路径。一类观点普遍将领导与学习导向连接在一起，即认为某些领导类型会强化团队内员工学习的动机，进而提升创造力（Gong等，2009）；另一类观点将领导行为与内在激励联系在一起，即认为特定类型的领导更容易形成员工的创造性参与。在团队中，领导与员工形成了互动关系，实际上根据班杜拉的社会认知理论，将会存在四种对创造力的影响机制：观察学习（Observational Learning）、言语劝说（Verbal Persuasion）、熟练度提升（Enactive Mastery）和生理激发（Physiological Arousal）。变革型领导在上述四个方面具有典型的影响意义，因此，会对团队中的个体创造力产生一定的积极作用。但是，这一关系也将受到员工个体创造力自我效能感的影响，也就是说，领导力作用的发挥仍然依赖于员工与领导间的人际互动。当这种人际互动从双向变为更为集权的单向关系，领导对创造力的积极关系会被破坏。积极的授权将会形成更高的心理期待和内在激励，进而引发高创造力。
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