孙军正，集团执行系统（6P）创始人，中国执行力研究院院长，中国执行力十强讲师，国务院军转办特聘讲师，著名实战派管理咨询专家，北大、清华等高校客座教授，富士康、海底捞等知名企业管理顾问。他在任职某大型企业副总裁期间，通过打造集团执行系统（6P），确保了公司长期持续快速发展。他首创的“集团执行系统r6P）”已被2897家企业成功导入。他的培训具有深刻、震撼、激情、实战的风格，因而能达到“现场学习，现场训练，现场结果”的效果，培训满意度保持在98％以上。著有《总裁战略智慧》、《解放军执行力》等书籍，广泛影响中国企业界。
　　孙军正老师专家团咨询项目：21天执行力训练营，90天执行力训练营，365天执行力训练营。
　　孙军正老师主讲课程：总裁执行突破、执行力系列课程等。

　　《总裁领导智慧》围绕总裁对企业管理中领导力这一主题，选择了影响力、诊断力、统御力、教练力、激励力和授权力等不同的技术因素，将不同流派的领导思想和智慧加以融汇贯通，并结合过去数十年中，不同企业总裁在实际工作中表现出的正反两面事例加以论述。
　　《总裁领导智慧》中的每一节都由相关知识点的两部分组成，其中，领导原理部分通俗易懂，利于吸收，而领导案例部分则选用了典型的成功或失败案例，可以帮助读者认真加以参考借鉴，启发学习思路。通过学习《总裁领导智慧》，相信读者能够同时在理论和实践两方面加强自身素养，寻找到自身差距，并改正自身不足，最终提高领导力水平。
　　作为企业的核心领导人物，总裁的领导力高低，是企业在市场竞争的胜负手，也是整个企业上下员工的关注焦点。我们相信，从阅读和学习《总裁领导智慧》开始，企业总裁级别的高层管理人员，能够获得对领导力提升之路的启发和动力，从而发挥对员工的更大影响力，并就此踏上既需要克服艰险、同时又布满美好风景的革新之路！

　　《总裁领导智慧》：
　　领导能力的本质
　　那么，什么才是真正的领导能力呢？不少总裁虽然对领导能力这个名词相当熟悉，但并不能完全清楚地加以认识和解释。
　　尽管有许多人将领导能力看成某种“大人物”所拥有的特征、气质、价值和能力水平，甚至因此而将领导能力看做一种永久的品质，但事实上，领导能力并没有这么遥不可及。领导能力是一种必须要伴随领导者、被领导者和两者之间互动而产生的能力，只有当总裁不断经历着工作中的领导事件时，其领导能力才能不断发挥作用、获得成长并带来影响力。最终，这种影响力将会独立开来，在相当长的时间内，影响总裁身边的环境，让其下属能够始终保持对其的忠诚，并在不同的环境下始终能够支持他。
　　因此，想要通过提高领导能力来获得影响力，总裁必须做到正确地认识领导能力，并处理好与被领导者之间的事件互动：
　　首先，总裁应该集中精力于对事件的领导上。总裁不需要在日常工作中过分表现自己的权力，或者阐述自己的想法，而只需要先做好具体的领导工作，从而用一件件工作事件来表达自己的领导原则、领导愿景，最终帮助下属更好地对自身进行认识。
　　其次，总裁应该竭力去赢得自身的追随者。总裁应该明白，下属并不等同于追随者，只有通过正确的领导方式，才能将下属转变为自己的追随者，并产生良好的影响力。
　　最后，总裁应该通过积极的行动来始终带领追随者们进行工作，这既需要总裁做到利用领导行为来开拓工作范围，也需要追随者们不断扩大总裁的影响力，同时使之共享到总裁的领导能力。
　　总之，领导能力是提升影响力的重要途径，获得领导能力方面的进步，总裁的影响力会获得更好的扩大。
　　要素2：领导权力
　　总裁要想实现领导他人的功能和作用，其关键在于自身影响力的大小。也就是说，总裁面临的更大问题不在于有无影响力，而在于影响力的大小。这是因为，一般职位的影响力和总裁的影响力之间在作用上显然不同，总裁的影响力有着举足轻重的作用。而这样的认识，能够帮助总裁更加深刻地认识到领导权力和影响力之间的关系。
　　总裁职位的领导权力
　　总裁的领导权力，来源于其职位。这种领导权力又可以被看做强制性影响力的来源。因此，领导权力可以看做来源于整个社会、市场和企业，是由组织所赋予总裁的地位、职位和权力所构成的。只有总裁才具有这样的领导权力，并带来相应的强制性影响力。
　　强制性影响力的特点是明显的，它具有强迫性和无法抗拒性，并能够表现为外部压力，被影响的人员会表现出被动、服从的特点。
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第一章 领导透视：影响力从何而来
一、领导透视：好领导or坏领导
从企业寿命看领导功过
下属对于拙劣领导的负面反应
领导者，你欠缺什么
好领导和糟糕领导的行为特征和表现
二、领导者扩大影响力的三要素
要素1：领导能力
要素2：领导权力
要素3：领导风格
三、领导者的6P特质
Purpose——领导远见
Passion——领导热情
Place——自我定位
Priority——优先顺序
People——人才经营
Power——领导权力
四、权力=你可能的影响力
五种权力基础
权力的运用技术：权术
影响权术选择的权变因素
影响领导绩效的三个因素

第二章 诊断技术：员工的成熟度如何
五、衡量员工发展层次的两把尺子
什么因素影响员工完成任务
因素一：工作能力
因素二：工作意愿
六、员工发展的四个层次
D1-D4阶段特征
诊断员工的发展层次
员工的发展层次是否固定不变
七、企业员工的三种类型
“人财”、“人在”和“人灾”
留住“人财”留住金
激励“人在”
限制“人灾”
问卷测试：领导风格的自我诊断

第三章 统驭技术：选择适合你的领导风格
八、两种不同的领导行为
领导者每天做什么
行为一：指挥性行为
行为二：支持性行为
九、四种不同的领导风格
第1种：命令式
第2种：教练式
第3种：支持式
第4种：授权式
十、领导风格诊断：如何改进我们的领导风格
领导风格和角色转换
四种领导方式的共同特点
弹性运用四种领导风格

第四章 教练技术：造就精英下属
十一、何为教练技术
教练是什么
教练的四大职能
十二、为什么要教练下属
拥有精进的技能才能达成目标？
培育下属成为“钓鱼”的高手
教练下属是水落石出，还是水涨船高
员工绩效方程式=知+愿+能+行
十三、为下属创造良好的成长环境
激励员工的学习动机
影响学习效果的四个因素
营造教练的氛围和环境
让下属称呼你为“教练”
十四、通过教练改变行为
行为演变的过程
培育下属的PDCA
改变员工，总裁应做什么
做一个称职的教练

第五章 激励技术：提升下属的工作意愿
十五、激励信号：员工们怎么啦
关注下属的工作动力：内在动力与外在动力
激励的循环图
影响动力的三种方法：动力3C
十六、金钱是否为激励的重要因素
新生代员工工作动机调查
金钱是激励还是保健因素
士兵为何视死如归
不同层级领导者的需求排序
十七、四种类型下属的激励技巧
类型1：指挥型
类型2：关系型
类型3：智力型
类型4：工兵型

第六章 授权技术：该放手时就放手
十八、究竟何为授权
授权是委派任务，还是交出权力
领导者，你为什么不授权
授权有什么益处
授权有风险吗？
授权的基本原则
影响授权的权变因素
十九、授权的步骤
步骤一：确定任务
步骤二：选择人员
步骤三：明确沟通
步骤四：追踪
二十、授权后的控制技巧
授权的艺术：学会放风筝
减少错误授权
开辟授权之路