诺埃尔·蒂奇， 领导力大师，对领导力变革有独到的见解。提出“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等创新观念。

　　他是密歇根大学商学院教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗顿维尔领导力培训中心的前任主席；也曾为皇家壳牌石油、可口可乐、奔驰汽车、NEC以及加拿大皇家银行等知名企业提供过咨询服务。

　　被《商业周刊》评为世界上最有才华的十位管理大师之一，著有《领导力引擎》、《决断》等书。

　　《领导力循环：伟大的领导者引领企业制胜的关键》作者身为商学院资深教授与知名企管顾问，深入探索知名企业，清楚地说明为何领导人需要打造教导型组织，建立人人学习、个个教导的良性教导循环。

　　良性教导循环的主要精神，是由领导人身兼良师，提出理念，清楚界定公司的理念与价值，凭着感召力与胆识，亲自教导。这种教导模式鼓励学生把所听到的一切，验证本身的经验和知识，然后，摇身一变成为教师，与领导人分享他们的知识和见解。

　　书中作者分析泰乐琪公司、百胜集团、3M等知名企业创立者，以及其他十几位成功的领导人，检视他们的教导与学习策略。书中详述了这些领导人如何创造出促进知识交流的组织，又如何努力培养出聪明、有凝聚力且活力充沛的员工，成为市场竞争的常胜军。

　　★蒂奇对于发展领导力的贡献是奥林匹克式的，这本书应该被授予金牌。

　　——沃伦·本尼斯　全球领导力大师

　　★我非常喜欢这本书，因为它破译了领导者构建成功组织的密码。蒂奇为读者提供了建立大规模教导型组织的一流实用方针。

　　——肯·布兰佳　全球管理大师，著名商业咨询顾问、作家和演说家

　　★我们处在知识经济时代，掌控知识是成功的秘诀。随之引发的课题是：如何在创造财富的同时，创造并控制知识。蒂奇的书恰好解决了这一问题。知识有待创造，也需要广为教导。领导者必须建立一个兼具学习与教导功能的组织。但是如何建立这样的组织呢？蒂奇的书会给你答案。

　　——莱斯特·瑟罗　世界财经管理趋势大师，美国麻省理工学院教授

　　★《领导力循环》定义了成为商业领袖的路线图，既实用又令人难忘。

　　——乔·福汉　埃森哲董事会主席、CEO

　　★在《领导力循环》中，诺埃尔·蒂奇不仅指出未来属于新一代大规模、高反应速度的企业，还阐明了企业如何才能融入未来，这是一本展示了大量教与学瞬间的书。

　　——埃伦·韦伯　美国最富盛名、最具影响力的商业杂志《快公司》创始人

　　05如何提炼可喻之义

　　提炼可喻之义是领导者的基本工作。这是一个反省、提炼、尝试和修改的反复循环过程。他人的反馈有助于领导者调整和提高，但是前提是领导者自己提炼出可喻之义。拥有坚强的意志力来面对现实：你的基本信念是什么？都有哪些？行业环境如何？公司准备得怎么样？拟定一个有说服力的愿景：目标是什么？如何才能达到？要把公司的愿景讲得生动活泼而又激动人心。当问题来临时，怎样把你的商业构想解释得更明了？如何反复强调这一构想？这便是我在 20世纪 90年代主要做的事情。

　　莱斯利 ·卫克斯奈

　　有限品牌公司创始人

　　拟定可喻之义并不容易。你需要先进行认真思考，提炼出核心观点，然后发挥创意，以一种通俗易懂又妙趣横生的形式传授给他人。这非常费时，挑战性也很高。先要深入挖掘内在知识，并把它转化为清晰的可喻之义，这一点对大多数人来说比较困难。平时在工作和生活中，我们主要依赖于大脑庞大的信息库所储存的假设和理念，但是我们通常意识不到它们对于自己行为的塑造作用。在现实生活中，我们也无法研究自己成功背后的法则——既没有时间，也没有规律可循。然而，要想成为有效的教导者，领导者就必须先弄清影响成败的因素，然后阐述那些制胜的法则。

　　一旦弄清制胜法则，领导者接下来就要思考如何清楚地将其表达出来，以吸引和激励他人。这需要领导者把各个要素整合成一个引人入胜的故事，能让听众领悟到故事的精髓，并内化吸收。

　　提炼可喻之义是一个循环往复的过程：经历现实、躬身自省、形成书面计划，再到现实中检验、修正。卫克斯奈开始认真考虑自己的可喻之义，是当他意识到沿用时装界传统的学徒模式无法帮他带领公司走向成功那一刻。

　　卫克斯奈表示：“在过去，公司都是建立在这样一种模式上——好的生意人都是艺术家。只要跟在他后面向他学习，就能成为生意人。但是事实上，现在这已经行不通了。你不能只让学徒跟在师傅旁边看，你得让师傅教徒弟。要不然，徒弟非但学不快，还常常学错。比方说，你问一个跟在师傅旁边看了 15年的徒弟，师傅为什么要做某事时，他们常常逻辑不清，答非所问，这是因为他们从未针对这个问题与师傅进行过对话。那么问题就来了，你如何做才能使你的商业理念更具体、更清楚，如何才能使其得到强化？”

　　卫克斯奈认为，即便学徒模式还行得通，效率也会特别低。当公司发展壮大后，领导者根本没有时间来对下属耳提面命。

　　公司需要一位能够预测时尚趋势并善于对其加以选择的艺术家，可是这只是个必要不充分条件。实际上，公司更需要有经验的商业经理人来协助经营公司。卫克斯奈说：“这时我才意识到，是时候教导他们了。 ”

　　为了给公司培养领导人才，卫克斯奈提炼出了一套自己的可喻之义：“建筑设计师、艺术家和生意人的第六感是天生的，这部分没法培养，我也不打算教。我选的人要有基本的才华，知道街头的流行趋势……知道 18岁的女孩子最近一年想穿多长的裙子等等。然后，我再教导他们成为领导者和生意人。 ”

　　“有创意的人一般缺乏两种技能。一是对组织的尊重，对员工和其领导技巧的培养。另一种是财务能力，你是否拿数字当回事儿？是否能读懂资产负债表？是否知道现金断流的后果？”

　　卫克斯奈说：“让我们正视现实吧，不要去管隐性接触这一概念，因为隐性接触并不能变成显性知识。 ”

　　Step1：个人有提炼可喻之义的意志力

　　产生一个初步的可喻之义并非易事。领导者首先要理清思路，而这需要在智力、情感和勇气上全身心地投入。

　　在智力层面，你必须总结几十年来的心路历程。你必须审查自己的思维模式和行为，弄清楚自己为什么会那么做。你必须建构主导自己行为的理念和信仰并进行整合。归根结底就是审查你脑海里的所有想法，找出哪些是重要的，然后以一种他人能接受和回应的方式，清晰地表达出来。

　　在情感层面，全面完成工作你需要付出极大的心血和精力，同时还要应付工作过程中难以避免的出乎意料的感受和经历。

　　至于勇气，说的是你需要坦诚。敞开自己的内心，让别人看到你所拥有或者缺乏的一切。极少有领导者有使命感和意志力做到这一点。出于种种原因，很少有领导者愿意花费时间和精力来培养自己的可喻之义，他们要么犯懒，要么没自信，要么根本就没有意识到它的必要性。

　　有些领导者一开始满腔热情，但随后就被其他更容易或者更有意思的事情吸引住了，结果不了了之；而其他的领导者压根就没把这当回事。这两种现象最后的结果都会演变成让公司的员工和咨询顾问来做思考，而高层领导只管签字了事。本质上，这些高层领导者把头脑都“外包”给了别人。

　　用这种方式管理公司的日常事务或许说得过去，但是作为一名领导者，想用这种方式建立良性教导循环，教导他人成为领导者就行不通了。建立良性教导循环需要领导者投入大量精力，并且掌控全局。

　　埃克斯就是未能全心投入的例子。这位 IBM前 CEO，在 1987—1993年间导致 IBM市值损失高达 600亿美元，而当时的 IBM完全是咨询顾问的天下。埃克斯自己缺乏可喻之义，所以过度倚重外部的咨询顾问和内部的员工们。因为不是自己的想法，所以他也很难执行下去。组织上下都清楚地认识到他不太懂行，又缺乏使命感，所以都很抵制他的决策。

　　这导致公司的政策朝令夕改，从而引发、助长了公司内部对他的冷嘲热讽。 1990年，我在比利时的欧洲培训中心为欧洲分公司的总裁们开研讨会时，他们就公然对埃克斯的各种计划方案表示了蔑视。缺乏使命感的埃克斯，最终难逃下台的命运。

　　自己动手写出来

　　通用电气 ：韦尔奇

　　韦尔奇有个特别的习惯——自己撰写演讲稿以及各类需要他签名的文件。他请助理帮他准备一些细节材料，但是基本内容都是自己亲力亲为。他严格地遵循经历现实、躬身自省、形成书面计划、在现实中检验、修正的过程。事实上，他把亲自草拟公司年报中“致股东的信”，作为阐述自己企业经营可喻之义的大好机会。

　　每年秋天，他便开始整理思路。在 10月的高级管理层会议当中，他把自己的观点拿出来彻底检验一番，然后根据大家的反馈意见进行修改。在次年 1月的公司营运经理大会上，他会拿出新版本来做主题报告。在这之后，他会最终定稿且正式发布，把它作为领导公司 30万名员工的一项依据。这里其中两个关键点：

　　●   韦尔奇能静下心来把他的想法付诸笔端。我坚信这一点在提炼可喻之义的过程中是极其重要的一环——把想法写出来，并使之清晰、明了。

　　●   韦尔奇把提炼可喻之义与公司的日常运营紧密相连。换句话说，他把周期性的

　　管理会议作为促成他可喻之义的良性教导循环。

　　获得反馈

　　传达可喻之义不能一蹴而就，它是一个连续、重复和互动的过程：提出构想和假设，经过充分验证，然后加以修正。

　　你也可以把它当作“外部测试”：你开发出一种新产品，作为测试版上市，根据市场反馈意见加以修改，然后才正式上市销售。良性教导循环就是领导者测试并改进可喻之义的过程。不管怎样，提炼可喻之义的第一步必须由领导者本人完成。

　　韦尔奇经常借用克罗顿维尔领导力培训中心的课堂来测试他的新想法，与学员们进行对话，获得他们的反馈意见。在我主管克罗顿维尔领导力培训中心期间，每次韦尔奇来的时候，最重要的一件事情就是让所有人向他递交书面反馈意见。座谈会在一个能容纳 120人的会议室举行，在培训的每个人都要参加。由于我们经常同时开展不同的培训项目，所以参加座谈会的学员背景各异，从 25岁的毛头小子到 40多岁的资深领导者，横跨公司所有业务部门。韦尔奇会花好几个小时的时间与大家分享他的可喻之义，并回答大家提出的问题。在座谈会的最后，我们还会要求每个人写下自己的感想，并将它交给韦尔奇。这些反馈主要包括如下 3个问题：

　　●    解决了什么问题？

　　●    什么问题还没解决？困扰我的问题是什么？

　　●    这次会议我最大的收获是什么？

　　我们把这些纸条原封不动地交给韦尔奇。他大约每周来一次，每次都会得到 100～ 120张反馈纸条，而且每张他都读过。成功的领导者有致力于推进良性教导循环的坚定觉悟，而韦尔奇则以实际行动诠释了这一不间断过程的建立。

　　1985年，当我主管克罗顿维尔领导力中心时，一组成员会与韦尔奇和他的领导班子定期在他的办公室开会，来讨论并制订公司的价值观。经过几轮长时间的讨论后，韦尔奇让我把草案拿到克罗顿维尔领导力中心，请所有学员一起讨论（经常有好几百人同时参加讨论，讨论会持续好几个星期），然后看最终形成了什么方案。

　　韦尔奇本人也会来克罗顿维尔领导力培训中心参加价值观大讨论。几年中，韦尔奇与克罗顿维尔领导力培训中心的几千名培训学员共同讨论了价值观，也为公司高级职员做过演讲。但是，这还不足以使价值观在通用电气站稳脚跟。一个里程碑式的事件在这种情况下发生了。 1988年，当韦尔奇发现价值观的教导还没有深入人心时，他感到很失望。于是，他为公司的领导者们写下一系列的教导便条，来阐述自己对于价值观的可喻之义，从而促成了价值观在通用电气的形成。在这里，自律和写作都很重要。这只是一个缩影，韦尔奇几十年如一日地坚持这样做，直到他光荣退休为止。

　　1988年，韦尔奇关于价值观的可喻之义：

　　◎ 精干

　　内容：减少任务种类和所需人数。

　　原因：对开发世界级的领导力的成本至关重要。

　　◎ 灵活

　　内容：减少决策层级。

　　原因：    通过改善交流机制和个人反应速度形成快速决策的机制，以应对快速变化的环境。

　　◎ 创新

　　内容：开发新思路。

　　原因：通过高附加值的产品和服务，来提升客户满意度、增加经营利润。

　　◎ 主人翁意识

　　内容：    相信他人。有信心放手让员工自主决策，也有信心参与对公司更重要的事务中去。

　　原因：    相信个人责任感、独立以及快速决断的能力。增加工作满意度，改进对风险和回报的理解。虽然授权给员工很重要，但是与公司业务和公司本身息息相关的事务，仍然需要更高层级的领导者来运作。

　　◎ 回报

　　内容：    对个人的认可与其绩效同步，同时也要对整个团队进行褒奖。

　　原因：    公司有必要吸引和激励那些能够协助公司达成目标的员工，一流的公司要为一流的人才提供一流的机会。

　　◎ 现实性

　　内容：如实描述所处现实。

　　原因：    对于开发愿景和制胜战略至关重要，可以赢得广泛支持，便于执行下去。

　　◎ 领导力

　　内容：对共同愿景的实施有坚持不懈的热情和精力。

　　原因：组织团队共同奋斗。

　　◎ 坦诚

　　内容：经常与个人和组织共享信息。

　　原因：有助于雇员了解进度、方向和业务立场。

　　◎ 简单化

　　内容：力求简单明了。简约即美，越简单越好。

　　原因：简约可以减少官僚作风，优化产品设计并降低成本。

　　◎ 正直

　　内容：不歪曲事实，在每个业务领域都严格遵守法律条文和法治精神。

　　原因：    在每项活动中都恪守正直，有助于获得全球范围内的认可。每个相关方（股东、客户、社区和员工）都应该得到我们的承诺。

　　◎ 个人尊严

　　内容：无论公司处境好坏，尊重并发挥每个人的才智。原因： 团队精神建立在互信和共同的信仰之上，每个人都将被公平对待。

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