黄晓云，女，毕业于华南师范大学英语系，现在在广东机电职业技术学院英语系任教。主持院级科研项目“行动导向型公共英语课堂的构建”， 参与“高职院校读者行为与图书馆服务研究”、“满足工学结合需要的高职院校外语类专业兼职教师队伍的建设”等院级科研项目。
　　詹姆斯·M·亨特博士，管理学副教授，巴布森学院教练领导力和团队项目的创始人之一，也是巴布森学院专为组织发展和人力资源专家设计的组织内行政教育教练项目的创始人和前负责人。
　　约瑟夫·R·温特劳布博士，管理学教授，教授并提供领导力发展、教练、团队效率、人力资源和绩效管理等领域的咨询。他是巴布森学院行政教育系的系主任，同时也是组织内教练、内部行政教练的创新认证项目的负责人。他还是管理咨询和评估公司组织维度公司的董事长。其客户包括通用电气、Bose公司、美国富达投资集团、雪兰诺等公司。

　　《成为教练型经理人：行动教练如何帮助人才发展（第2版）》借鉴了几千名实际应用教练技术的管理者的经验，用简明易懂、条理清晰的语言、真实的案例和自我练习，为企业管理者提供了一套有效的发展性教练方法，使他们能够帮助人才达到更高的技能水平、在组织中表现得更好，并取得个人的发展和成功。《成为教练型经理人：行动教练如何帮助人才发展（第2版）》不但可以提升管理者自身的能力，更会令企业员工能力更强、凝聚力更高，从而使企业实现更大的发展和飞跃。第2版针对当今世界新的发展变化，更新了部分案例和相关论述。

　　《成为教练型经理人：行动教练如何帮助人才发展（第2版）》：
　　现在很多组织开始理解发展是如何真正地发生作用的。“我们擅长数字，也擅长告诉员工做什么，但我们不是发展性领导。只告诉员工做什么，只会使他们更加依赖领导。不能继续这样做，要让他们自己思考。”这是过去十年来我们从人才管理和人力资源领导那里听到的一些意见。除非下一代的人才有学习、思考和成长的机会，否则他们不能得到发展。如果今天只关注数字，明天我们就会失败。人们通常还关注下面这个问题：公司的CEO真的想优先发展人才吗？过去，这个问题的答案多种多样，但是负面的多过正面的。现在，天平似乎开始在向另一边倾斜。“婴儿潮”时期出生的一代人即将迎来退休高峰（我们认为），劳动力越来越多样化，新技术的运用和新商业模型出现，都要求不断的学习和人才发展。
　　过去十年，我们已经与超过4000位经理和企业家讨论过教练工作和人才发展（《成为教练型经理人：行动教练如何帮助人才发展（第2版）》第1版问世后，我们又和另外2000位左右的经理和企业家讨论过）。
　　此外，我们有大量的机会与公司领导、人力资源专家、最好的公司里的学习和发展专家，以及非营利组织领导者谈话。从他们那里，我们不断得到关于如何从经验中学习，以及经理如何通过教练的友好氛围而在其团队和公司里发展组织能力的案例。
　　这种能力的核心是谈话，我们称为教练谈话。教练谈话远不只是员工的反馈机会。反馈，像《成为教练型经理人：行动教练如何帮助人才发展（第2版）》后面章节描述的那样，只是从经验中学习的过程的其中一步而已。在教练谈话里，存在两个个体，一个是教练型经理人，另一个是他的下属，两个人正式或者非正式地讨论员工面临的挑战／问题／任务。这种谈话不仅仅是为了讨论业务上的目标，参与者也谈论如何努力达到这些目标。就是这些关于过程、行动和决定的谈话，让员工尝试解决挑战的同时又能够从经验中学习。
　　我们将在第2章综述发展性教练模型，并且在接下来的章节详细讨论它的各种组成部分。那么本章的目的主要是什么呢？在教练谈话中，经理经常通过问问题鼓励员工对自己的行为进行思考：通过检查自己的行为，来知晓他们的期望值和实际表现之间的差距。如果员工自己就能批判性地思考自己的行为，那么在有组织中其他人的陪伴和帮助的情况下进行的反思，则会取得更好的效果。我们在下面会对此进行更详细的描述。但是，就反思本身来说，也许并不足以使员工全面了解自己的行为，以及自己在达到预期结果的过程中需要扮演什么角色。
　　教练型经理人有必要向员工提供反馈意见，以帮助他们更加清晰地理解自己的行为，并偶尔在他们需要的时候提供建议。但是后一个策略需要小心运用，以免破坏员工后面的部署和进一步改进工作的主人翁精神。一个好的教练型经理人知道什么时候该介入并提供反馈意见和建议，什么时候该退出让员工自己想清楚。（父母、教师、体育教练会对这种困境十分熟悉。）在大多数情况下，人们也许会觉得经理的风格和时间选择将决定以上问题的答案，但是一位有经验的教练型经理人应该根据员工需求做出判断，而不是根据自己的偏好。
　　……

第1章 导论：教练型经理人
教练可以帮助想要学习的员工
教练对经理有益
为什么没有更多的教练型经理人
教练与学习
教练型经理人与情商
教练不同于指导
为什么要成为教练型经理人
教练的方法决定了教练的效果

第2章 发展性教练综述
发展性教练：一个案例
发展性教练的简单模型
体验教练

第3章 作为教练型经理人，你如何定义成功
把重点放在业务经营上的教练型经理人
不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作
教练型经理人应该重视什么？是能力
如果公司拥有能力模型
如果公司没有能力模型
教练与选拔
总结

第4章 创造教练友好环境
教练友好环境的价值与实践
教练友好环境与高效能组织
在业务单元创造教练友好环境
长期保护教练友好环境
教练友好环境的未来

第5章 教练型经理人的发展与“教练心态”
天生的教练
学习教练技能的经理
任何人都可以学习教练技能吗
教练心态：辅助的态度
教练型经理人

第6章 可教练的学习者
可教练
员工想要从教练中得到什么
可教练的学习者的特征
印象管理的问题
教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性”
……
第7章 停止行动，开始教练谈话
第8章 教练镜子
第9章 提供平衡和有用的反馈
第10章 这一切是什么意思――协作地诠释学习需求
第11章 目标设定与跟进让改变发生
第12章 教练和职业发展
第13章 发展性教练和绩效问题
第14章 用教练影响课堂投入
后记 教练型经理人