绪论 1
走出迷思，领导员工敬业；赋能员工，再创成果高峰!
engagement＋enablement→effectiveness excellence!
第一篇 如何提升员工敬业度
在华人企业的传统观念里，各阶层领导人常常急切地苛责员工：“你怎么这么不敬业 ”不敬业，问题在员工；在现代敬业管理里，却认定：员工不敬业是领导力的失败。现代领导人需要重新定义敬业观，还要反求诸己：我自己敬业吗？我建立了敬业环境吗？我让员工敬业了吗？敬业，终究是员工自己的抉择，而不是传统道德与传统管理下的无可奈何或屈打成招。
第1章 敬业是什么，不是什么 19
华人与洋人在敬业观上南辕北辙，讨论时总是鸡同鸭讲。在国际传播与跨国管理领域已日益需要厘清与一致。
本章讨论各国各种不同的敬业定义，并找出敬业的本质与精髓。然后，在全球员工敬业度的不断下降中，探讨现代敬业管理的趋势。
1.1 华人的敬业观 20
1.2 洋人的敬业学 34
1.3 敬业的意义、内涵与架构 45
1.4 敬业度的过去、现在与未来 75
第2章 如何提升员工敬业度 83
不要目迷五色，在敬业门外人云亦云。请君登堂入室，一窥现代敬业深深庭院里的奥妙。提升员工敬业度有如爬大山，要过乱石、依山径、建营地、订模式，然后在高峰上立殿堂；最难的是，在看似最容易的高原建立基础营地。
2.1 要有一座三脉荟萃的基础大山 85
2.2 认识敬业的三种模式 133
2.3 建立五梁的敬业殿堂 147
2.4 敬业管理的实施与实例 214
第二篇 如何赋予员工更大能力
本篇正式进入本书的主题，即赋予现代敬业人全副的能力(enabling engaged employees)。当公司有了发展的大图小图，员工产生了瞄准联机(line of sight)，接着就是赋能。能力本身有四大关键领域，却是迷踪处处；能力发展先后有别，终是不宜偏废。如果调理不当，天生我材也无用，是徒呼负负或书空咄咄了。
第3章 赋能的内涵与机构 251
能力(ability)有四大领域，你在职业发展与生涯中，必须适时走进走出，不亢不卑，不离不弃；要不断学习，有坚持，也有放弃。本章详论四大能力领域，助你拨云雾见青天，甚至慧眼独具，让敬业之心与赋能之力更具实践性。
3.1 发掘“天赋” 257
3.2 善用“知识” 272
3.3 兼具“硬技能”与“软技能” 290
3.4 展现属性/价值观 304
第4章 赋能员工 319
赋能员工，除了员工自己要努力外，也需要组织提供一个支持的环境。本章论述一个有责、有权、有能的工作环境，也叙述一段真实故事：作者的一趟发觉与应用天赋之旅。
4.1 有一个敬业的组织 322
4.2 建一个赋能的环境 324
4.3 调理四项关键能力 327
4.4 天生我材必有用吗 337
第5章 敬业与赋能的结合与延伸 351
你认为人生是全程马拉松还是百米冲刺？本章从四大商数(PQ、EQ、IQ、SQ)及五大福祉(事业、社交、财务、健康、小区)总论敬业与赋能，寄望于员工的是：交出成果。
5.1 “全幅度”敬业 352
5.2 “可持续”敬业 363
5.3 赋能，交出成果 369
第三篇 如何建立更有效果的组织
在企业的经营与管理上，效果(effectiveness)要比效率(efficiency)更为重要。效果就是交出成果，本章从三个出发点、三个角度踏向三条征途，却是殊途同归，总是交出成果。三条征途上，围绕其中的是4个主题，即领导人与部属们都有责(当责)、有权(赋权)、有心(敬业)、有能(赋能)。本篇还有关于一个“巧妇”与一个工程师分别在发展与成长上的故事。
第6章 一个“交出成果”的鲜明时代 377
有效领导力不是关于做演讲或让人喜欢，领导力要用“成果”来定义。
——彼得·德鲁克
6.1 交出什么成果 378
6.2 交出成果的三条征途 389
结语 迎向敬业与赋能的光明面 405
亲爱的朋友们，再接再厉，直捣城墙裂口！
一、区分过劳、工作狂与敬业 406
二、“多走一里路”的努力 413
三、再接再厉，为成果当责不让 418
参考书籍与延伸阅读 423
后记 429
