魏秀丽，任教于北方工业大学经济管理学院，副教授。毕业于首都经济贸易大学，经济学博士。主要研究领域为公司治理、人力资源管理与企业社会责任。
近年来出版和参与撰写了《董事行为机制研究》《员工管理实务》《经济学是个什么玩意》《每一滴油都是承诺》《企业社会责任基础教材》《中国盐业总公司考察》《中国国际社会责任与中资企业角色》。其中《经济学是个什么玩意》获得2013年 “全国优秀社会科学普及作品”。

　　史春祥，睿信致成管理咨询公司初级合伙人，毕业于首都经济贸易大学。在企业发展战略、组织与集团管控、人力资源等领域具有丰富的经验，为国内诸多企业提供管理咨询服务，多次为世界500强企业、国内大型企业提供战略规划、组织变革咨询服务，负责多个针对国有企业和上市公司的研究项目，在核心专业期刊发表十多篇论文，参与撰写《薪酬管理实务》。

　　对于管理者来说，每天可能需要处理一大堆事情，大部分管理者也都知道授权，但并不是每位管理者都能有效授权。这是因为授权是一门艺术，作为管理者不仅要懂得授权敢于授权还要知道什么时候，给什么人授权。授权不仅是完成任务的一项技能，还是培养下属的一种好方式。管理者只有将授权对象与授权任务以及自己的授权模式相匹配，才会有好的授权效果。匹配其实就是管理中经常谈到的“权变”，这正是管理的艺术性所在，也是衡量一个管理者水平的重要方面。
　　本书按照授权管理的流程一步一步地详细讲解了如何提高授权的软技能，同时配有大量的测试量表，具有很强的操作性。无论是基层管理者、中层管理者还是高层管理者，只要你愿意授权，并愿意在管理实践中加以应用，相信本书可以让你的生活和事业有一个全新的开始。

　　案例1.1
　　怎样才能让员工配合工作呢
　　吴经理有一件很重要的工作要安排给下属小张，吴经理跟小张一起工作两年了，自认为对小张很了解，于是吴经理要求小张25天内完成这件工作，没想到小张一口回绝说：“25天怎么可能呢？至少得40天！”。吴经理找了小张两次，小张都是这个态度。吴经理真的没办法了，但是这项目工作对项目整体进度很重要，所以他求助于也是做经理的朋友们请,他们支些高招。
　　于是他的朋友这样回答他：
　　经理A：“问问他为什么需要40天，然后针对其中不合理的地方进行纠正。”
　　经理B：“让他把工作详细分解一下，一项一项跟他核对。”
　　经理C：“问问他需要什么支持，看你能帮他做些什么。”
　　经理D：“找领导解决问题。”
　　经理E：“请他吃个饭。”
　　经理F：“如果我有权给他发奖金我就用奖金激励他，可惜我没有。”
　　经理G：“如果不行就让他加班，或者陪他一起加班吧。”
　　经理H：“加人或者换人。”
　　经理I：“开个会，让大家说说是不是真的需要40天。”
　　经理J：“问问谁能25天完成，如果有人能做就让他做，表扬一下他，多发点项目奖金。”
　　……
　　案例点评：
　　对于人这个最复杂、最无规律的对象，用类似的这种与机器打交道的语言往往不会有效。相对于估算、定义、分配、分析、检查等这类管理者的“硬技能”而言，这个问题需要更多地依靠软技能来解决。而且，这并不是唯一需要项目经理运用软技能来解决的问题，诸如下列种种日常问题和工作都需要使用软技能。
　　● 进行团队建设以及团队成员相关工作
　　■ 提高项目团队士气
　　■ 说服成员接受工作挑战
　　■ 说服成员加班
　　■ 说服欲离职成员完成关键工作后再走
　　■ 鼓励、激励成员
　　■ 批评
　　■ 授权
　　■ ……
　　● 协调多部门配合工作
　　■ 分派工作，协调各部门不同意见
　　■ 当外部门人员没有按时完成工作时进行协调、推动
　　■ 寻求外部资源配合
　　■ ……
　　● 请求领导支持和帮助
　　■ 请求领导及时审批、签字
　　■ 请求领导增加项目资源
　　■ 当领导提出无法达到的项目目标时与之协商
　　■ ……
　　● 管理供应商
　　■ 协调变更事宜
　　■ 解决意见分歧
　　■ ……
　　● 协调客户关系
　　■ 解决需求变更之类的矛盾
　　■ 建设、密切客户关系
　　■ 推动客户完成他们的配合工作
　　■ ……
　　● 其他工作
　　■ 商务交流或谈判
　　■ 主持会议
　　■ 方案讲解
　　■ ……

序言

第1章什么是软技能与授权技能？——软技能与授权技能概述 /
案例1-1怎样才能让员工配合工作呢 /
1.1软技能概述 /
1.2管理软技能中的授权技能 /

第2章向左走，向右走？——授权决策 /
案例2-1为什么越来越忙 /
2.1授权评估 /
2.2授权的定义解读及非授权的界定 /
2.3想授权但不敢授权——管理者的授权障碍 /
2.4授权风格判断 /

第3章哪些工作和权力可以授权给他人？——授权的内容 /
案例3-1怎样才能摆脱下属事事汇报的局面 /
3.1可以授权的工作内容界定 /
3.2可授出的权力 /
3.3授权规范化——权力细分 /

第4章谁是可授权之人？——合适的授权对象 /
案例4-1范蠡营救儿子 /
4.1授权对象的甄选 /
4.2选择授权对象的原则 /
4.3授权对象—授权任务—授权模式的权变选
择——理论分析 /
4.4授权对象—授权任务—授权模式的权变选
择——综合应用 /

第5章如何让下属明白该干什么？——授权工作的布置 /
案例5-1为什么结果不是所期望的 /
5.1授权任务和期望结果的明确 /
5.2必要的资源支持 /
5.3授权工作完成时间点和查核点的明确 /

第6章 如何授予合适的权力和责任？——权限的边界和责任 /
案例6-1授权忌讳职责不清 /
6.1权力和责任的确立 /
6.2双方责权的明晰 /
6.3要做会授权的授权者 /

第7章如何才能让授权达到效果？——授权过程中的互动和沟通 /
案例7-1巧妙沟通出效益 /
7.1授权中的互动 /
7.2授权中的反授权 /

第8章授权后是否就放手不管了？——授权也需要控制 /
案例8-1授权后员工不知道该怎么办了 /
8.1授权监控的重要性 /
8.2授权监控体系 /
8.3授权监控手段 /
8.4授权监控注意事项 /
8.5检查评估的具体形式 /

第9章如何结束授权？——授权终止和撤销 /
案例9-1授权后的结果怎么是这样 /
9.1适时收权 /
9.2收权 /

附录 /
参考文献 /