郭爱军，目前就职于神华集团公司总部人力资源部，任劳动处处长职务，主要负责全集团劳动组织及人力资源开发、配置工作，期间，还曾经多次在国家劳动部劳动工资司、国务院国资委企业分配局从事中央企业收入分配相关工作，有着较为丰富的组织管理及人力资源管理工作经验，。

　　贾建强，目前就职于神华集团公司总部人力资源部，主要负责全集团劳动定员定额管理及人力资源配置工作，曾在东软集团、国华能源投资公司从事多年人力资源管理工作，在干部管理、招聘甄选、定员定额等领域有一定研究，有着较为丰富的人力资源管理理论和实践经验。

　　王一任，目前就职于中国印刷集团总部人力资源部，曾为中国北车集团提供人力资源管理咨询服务。

　　执行力是管理者完成任务的素质和能力，是对目标任务的认真研究和执著推进。本书首先分析了对个人执行和组织执行的影响因素，同时探讨了如何提升个人执行技能、组织执行技能和各层管理者执行技能的问题，并提出了提高执行力的具体建议。对企业高层管理者、中层管理者和基层管理者的执行技能进行了分析和探讨。

　　2.2.1权责对等原则的内涵
所谓权责对等原则是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。责权对等原则的内涵应包括如下几方面：
（1）管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓“对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。
（2）向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面。必须根据管理者所承担的责任大小授其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。
（3）正确地选人、用人。上级必须委派适当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。
（4）严格监督、检查。上级对管理者运用权力和履行职责的情况必须要严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实情况。管理者渎职，上级应当承担两方面的责任：一是选人、用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国推行。监督、检查应该主要由授权者履行。
2.2.2权责对等原则与执行的关系
权责对等原则的贯彻和落实，对执行有十分重要的影响。从系统的观点而言，影响执行的主要因素，可以归纳为7个方面：管理者本人的责任和能力，上级的领导水平，下级的责任和能力，任务和目标，完成任务的资源条件，环境，管理者应得的利益。管理者的上级——管理者——管理者的下级，组成一条管理链。管理链有长有短，最短的由2个环节组成。管理链越长，出现问题的可能性越大。
对管理者而言，贯彻权责对等原则为做好管理工作提供了必要条件。同时也对管理者从两个方面进行约束：一是不能滥用权力；二是强调了管理者的责任，在其位要担其责。但是，这类约束是自我约束，它要靠管理者高度的自觉性才能起作用。
对上级而言，这条原则的贯彻和落实，必须做好以下4个方面的工作：正确选人，并对选定的人予以授权；明确管理者的责任和要求，确定目标和目标值；合理地确定管理者的报酬；监督和检查执行情况，出现问题要及时处理。一条管理链如果出现问题，一般情况下有两种可能：一是某个环节出现问题；二是环与环的连接处出现问题。多个环节同时出现问题的概率比较低。权责对等原则不仅对每个管理环节的管理效能产生重要影响。而且对管理环节之间的连接产生更为重要的影响。
组织行为科学的观点认为，绩效取决于管理者的能力、对自己作用的理解、努力程度及环境的限制等。这里，上级、下级、资源条件均包括在环境之中。管理者应得报酬的满足感，对管理者的努力程度产生直接的影响。即管理者的工作绩效不仅与“权”和“责”有关，而且与“利”有密切关系。这是在贯彻权责对等原则时必须考虑的问题。从实质上讲，应得的报酬，也是管理者的一种权利。
2.2.3落实权责对等原则存在的问题及几点建议
1.落实权责对等原则存在的问题
（1）管理者有职有权，但没有履行其全部职责。这类管理者较为普遍，这类人工作责任感不强，其典型的表现是对分管的工作不去努力完成，而是推诿或强调客观原因。在组织中，只要有几位这样的管理者存在，组织目标就不可能全面实现。
（2）工作的责任重大，但管理者没有足够的职权。这类管理者在基层较为常见。
（3）管理者利用职权谋取私利。有少数管理者不是利用权力履行其职责，而是以权谋私，给国家和人民造成巨大的损失。他们由管理者蜕化变质为“蛀虫”。
（4）管理者不善于使用权力，不能履行其职责。这类管理者在工作上可能很努力。主要是由于能力有限，才与职不符。这种情况目前还是较为普遍的，只有改革用人机制，才能彻底地解决这类问题。
2.落实权责对等原则的几点建议

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目录
前言

第1章 认识执行技能 / 
1.1管理者角色理论 /
1.2管理者技能理论 /
1.3软技能 /
1.4企业管理者的软技能 /
1.5执行技能 /

第2章 执行的原则 /
2.1明确目标原则 /
2.2执行中授权的权责对等原则 /
2.3变被动制定为主动执行 /
2.4以组织保障为依托 /

第3章 个人执行技能 /
3.1个人执行技能的影响因素 /
3.2提高个人执行技能的方法 /

第4章 认识企业执行技能 /
4.1团队执行技能 /
4.2企业的执行力 /
4.3企业执行力的重要性 /
4.4企业执行力的运行障碍 /
4.5个人执行力与企业执行力的关系分析 /
4.6企业执行力在管理中的误区 /
4.7企业执行的一般步骤 /

第5章 企业执行技能 /
5.1企业执行技能的影响因素 /
5.2提高企业的执行力 /

第6章 高层管理者与执行 /
6.1高层管理者的角色 /
6.2德鲁克关于高层管理者的角色和任务的观点 /
6.3高层管理者的素质与执行 /
6.4提升高层管理者的执行力 /

第7章 中层管理者执行技能 /
7.1中层管理者的角色定位 /
7.2中层管理者执行力影响因素 /
7.3中层管理者应具备的能力 /
7.4中层管理者执行技能的提升 /

第8章 基层管理者执行技能 /
8.1基层管理者的角色 /
8.2基层管理者应具备的能力 /
8.3基层管理者执行力的提升 /

第9章 会议与执行 /
9.1什么是会议 /
9.2会议执行 /

参考文献