第1章 人力资源规划管理制度
1.1人力资源规划管理原则人力资源管理的八个重要原则如下。
1 充分考虑内部、外部环境的变化
外部环境指社会消费市场、政府有关政策、人才市场等。内部环境指销售、开发、企业发展战略、公司员工流动等。在人力资源规划中应该对可能出现的内部和外部环境变化做出风险预测，制订应对策略。
2 确保企业的人力资源
对人员流动做出预测和分析，保证对企业人力资源的供给、管理与开发。
3 关注企业利润和时效
人力资源管理者在规划或实施人力资源管理项目时，必须为企业创造利润，降低或控制成本，并且能合理安排时间，讲求时效。
4 目标清晰、明确、可度量
目标确定之前必须与企业管理层进行充分沟通，目标必须清晰、明确、具体、形象，便于企业各个部门理解。目标必须是数字驱动的，可度量。
5 管理层和经营者的支持
人力资源方案要涉及利益和权力调整，必须得到企业管理层和经营者的支持。
6 责权对等
人力资源管理者必须对管理的结果负责，承担相应的责任。合理使用赋予的权利，与各部门密切配合，获取或协调资源。
7 注重员工管理
员工是企业的重要组成部分，尽量满足员工的需求，对员工进行培训。
8 保证企业和员工的长期利益
企业和员工的关系是互相依托、互相促进的。人力资源规划必须保证企业和员工的长期利益，使其共同发展。
1.2人力资源规划管理流程说明一、预测和规划本企业人力资源的供给状况
对企业内部现有人力资源和一定时期内人员流动的情况进行测算，预测出企业未来可能需求的各种人力资源状况。
（1）测算现有人力资源，如员工的年龄、性别、教育程度、技能、潜力、个人发展目标、兴趣爱好以及各部门人员变动的情况。
（2）分析企业内部人员流动的情况。员工的流动情况有以下几种：第一，滞留在原岗位；第二，平行岗位的流动；第三，企业内部的提升或降职；第四，辞职或被开除；第五，退休、工伤或病故。
二、预测人力资源的需求
对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
三、进行人力资源供需方面的分析比较
把人力资源需求的预测数与企业内可供给的人力资源数进行对比分析，从而测算出人员的所需数。了解具体岗位上员工余缺的情况，测出需要哪些知识、技术方面的人才，进行针对性的培训。
四、制订有关的政策和措施
制订相应的政策和措施，并将其递交给最高管理层审批。
1 解决人员短缺的政策和措施
（1）培训企业内部员工，据情况择优填补职位空缺。
（2）平行岗位调动，并培训。
（3）加班加量工作，提高工资补贴。
（4）改进生产技术，提高生产效率。
（5）进行企业外部招聘。
（6）调动员工的积极性。
2 解决人员过剩的政策和措施
（1）裁减或辞退职工。
（2）关闭不盈利的分厂或车间。
（3）提前退休。
（4）重新培训，调往新的岗位。
（5）减少工作时间。
（6）一个工作岗位配置多个员工。
1.3人力资源规划预算编制说明人力资源规划预算是人力资源部门根据企业的发展战略以及企业前一年度的人员及成本费用统计情况，对下一年度人员需求及成本费用的预测情况，并使之成为下一年度企业人力资源管理活动的指南。它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，并且在预算期末，预算还可以作为与实际费用相比较的基础。
预算审查的依据如下。
（1）首先判断开支是固定还是可变的。
（2）如果开支是可变的，它会随哪些确定因素波动，或者会随哪些业务需要变化。
（3）企业管理者是否控制开支或开支是否受外部组织影响。
（4）确定该项开支的依据。如果该项开支被取消，则确定它的影响因素。
（5）比较该项开支与该部门过去的开支，并且找出大幅增加或减少开支的原因。
（6）检查员工个体开支及其项目开支，确定其变化的依据。
1.4人员需求预测方法目前，国内外企业组织对人力资源供给方面进行预测的方法主要包括以下几种。
一、简易估算法
这种方法简易直观，便于掌握，但不够精确，这种方法可用于相对稳定的环境或短期的预测，它具体又包括4种方法。
1 类银行复利法
公式如下：
S=s（1＋K）t
式中，S为预测值；s为现在值；K为年均增长率；t为预测年限。
使用这种方法，只需要知道现在的总人数和年均增长率，就可以预测几年以后的总人数了。比如2000年某企业职工总数是1000人，假设“十五”期间年均增长率为8％，那么到2005年，职工总数将达1000×（1＋0.08）5≈1469人。
2 比对法
比对法即依据现已有的人员配比关系，推算未来的发展情况。比如根据某行业直接从业人员与间接从业人员的比例一般为1∶3，就可以从统计到的直接从业人员数估算出间接从业人员数。
3 全员劳动生产率估算法
全员劳动生产率估算法即根据劳动生产率和生产总值的变动情况来确定人力资源的数量。比如某企业2005年的营业总收入为5000万元，职工总数为1000人，全员劳动生产率为10万元/人，而且根据近5年的情况看，劳动生产率每年增长5％左右。假如该企业规划2010年营业收入要达到8000万元。根据有关数据，可以得出，2010年该企业需要增加职工（8000-5000）÷［10×（1＋0 05）］≈300人。
4 地域比较法
地域比较法即根据某地或某个区域公司相似发展时期的人力配比情况，规划本地区或本公司未来的人力资源供需情况。比如可以通过和汽车业发达国家进行劳动生产率的比较，找出我国汽车行业和发达国家的差距，从而发现我国拓展汽车行业人力资源的空间。
二、现状规划法
人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员要测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。
1 经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保留历史档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状相结合的方法来规划。
2 分合性预测法
分合性预测法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，对下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
3 德尔菲法
德尔菲法（Delphi）又名专家会议预测法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的预测结果进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的结论。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。
4 描述法
描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备选方案，目的是适应和应付环境因素的变化。
1.5人员需求预测的流程人力资源需求预测的最终结果是得到企业整体人力资源需求预测，其过程如下。
（1）根据岗位分析的结果，确定岗位编制和人员配置。
（2）进行企业所有员工的盘点，统计员工缺编、超编以及是否符合岗位资格要求的情况。
（3）将上述统计结果与企业各部门管理者进行讨论，得出准确的统计结果，该统计结果为现实人力资源需求。
（4）根据企业发展的规划，确定企业各部门的工作量。
（5）根据企业各部门工作量的增长情况，确定各部门需要增加的岗位及员工数，并进行汇总统计，该统计结果为未来人力资源需求。
（6）对预测期内退休的员工人数进行统计。
（7）根据企业各部门的历史数据，对未来可能发生的离职员工人数进行预测。
（8）将前面的统计结果和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。
（9）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，这样就可以得到企业整体人力资源需求预测。
1.6人才储备规划方案人才储备制度作为人事决策制度的组成部分，关系到员工的职业发展和企业的资源分配。
一、人才储备的原则
1 要建立适宜的退出机制
人才储备要建立退出机制，以便及时将不合格者从储备人才库中剔除。建立退出机制，既要根据职位特点确定合理的储备周期，又要以制度的形式明确目标要求、评估的方式和退出条件等。
2 要保持适度规模
人才储备的规模要保持在适当的水平，应该与企业的管理架构和岗位设置情况相适应。
3 避免学历歧视
储备人才是一个择优过程，并且与企业的经营需要一致，因此，要警惕重视学历，忽略能力的不良倾向。既要看重储备人才的文化知识，又要看重经历、经验和实际能力。
4 风险控制
企业要建立适当的风险控制机制，通过制度和协议的形式，约定双方的权利义务，做一些防范性规定，如储备期间不得离职、储备期满合格的必须继续为企业服务的年限、违约赔偿条款等。
二、人才储备的具体规定
1 定岗定编，明确岗位职责和任职条件
岗位的任职条件包括承担特定的工作职责，完成特定的工作任务。只有有潜力或已经部分具备该任职条件的员工，才可以进入储备人才库。这是实施人才储备制度的前提。
2 建立相应的人才评估体系
根据工作实际情况和岗位具体要求，需要建立相应的考核评价体系。这是人才储备的衡量标尺。
3 建立配套的激励与引导制度
建立配套的激励与引导制度可以激励员工努力工作，不断提高自身素质，从而推动企业整体绩效的提高。这是实施人才储备的制度保障。
4 人才储备的途径
人才储备的途径包括发布招聘公告进行企业外部人才招聘、企业内部人才培养、企业内部晋升、在企业内部建立实习基地等。
1.7人力资源规划工作评估方案人力资源规划的实施方案确定之后，就需要对其成效加以监控与评估，将结果反馈到人力资源管理部门以便于不断调整和修正企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
人力资源规划评估的内容一般包括以下几个方面。
1 制订人力资源规划的基础
首先要确定人力资源规划的基础。人力资源规划制订基础的评估往往持续时间很长，其实施意义非常重大。评估人力资源规划的基础，往往包括分析以下几个部分。
（1）人力资源规划的过程是否考虑充分，是否有具体的数据支持，关键性的问题是否有针对性；
（2）企业内外部环境的评价与预测是否充分、客观；
（3）企业是否具备战略规划观念；
（4）企业的管理能力和实施规划的能力是否有保障；
（5）企业的管理层能否有效地理解和持续地实施规划；
（6）企业的结构与人力资源规划是否匹配；
（7）企业文化与人力资源规划是否冲突；
（8）企业的评价、奖励和控制机制是否有效。
2 人力资源规划的实施
人力资源规划的实施具有明显的企业风格，基本的评估内容如下。
（1）管理人员是否按战略规划把任务授予各部门；
（2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚；
（3）实际与预测员工的流动率和缺勤率指标是否准确，预测的员工需求量与实际的员工招聘量之间的差距；
（4）人力资源规划的目标是否均达到；
（5）实际人力资源规划的实施成本是否超出规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况是否平衡；
（6）人力资源规划实施所需的信息是否齐全，信息交流渠道是否畅通；
（7）是否需要对实施人员进行培训；
（8）人力资源规划制订与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度；
（9）管理高层对人力资源规划的重视和利用程度。
3 人力资源规划技术手段
对人力资源规划技术手段的评估如下。
（1）人力资源规划评价技术是否符合企业的实际情况；
（2）人力资源规划的控制力度和频度范围是否合理；
（3）人力资源信息系统的实用性与有效性。
1.8人力资源规划评估的方法人力资源规划的评估方法有多种，应结合各自企业的具体情况。目前运用较多评估方法主要有如下几种。
1 关键指标评估法
这种评估方法用一些测评企业绩效的关键量化指标来明示人力资源规划的进程与改变。这些关键指标包括求职雇用、平等就业机会、雇员能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系以及总效用等。
2 调查问卷评估法
问卷调查方式是人力资源规划评估的一种常用方式。通过员工意见调查可了解员工对自己的工作和企业的感受及信念。问卷调查方式可以有效地用于诊断哪些方面存在着具体的问题，了解职工的需要和喜好，发现哪些方面的工作得到员工的赞同和哪些方面不受员工喜欢。
3 规划项目、政策案例研究评估法
规划项目、政策案例研究评估法是一种低成本的评估方法。通过对人力资源工作绩效的调查分析，对人力资源部门的顾客、计划制订者进行访谈，研究一些人力资源项目、政策的成功之处并汇总分析，提炼精华以备使用。
4 人力资源成本控制评估法
评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。普通的人力资源成本可包括每一雇员的培训成本、福利成本占总薪资成本的比重以及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的展开，在典型的成本控制表中可包括雇用、培训和开发、薪酬、福利、公平雇用、劳动关系、安全和健康、人力资源整体成本等。
5 人力资源竞争基准评估法
竞争基准方法即首先将人力资源工作的关键点出列出来，然后将其与同行业中的优秀者进行比较，从而进行评估。
6 人力资源目标管理评估法
运用目标管理的原理，根据企业自身的目标要求，确立一系列的关键点来评价人力资源工作。
7 运用规划研究对人力资源进行评估
通过运用规划研究，对企业内外的各种已存在的人事记录资料进行分析，从而确定以往和当前人力资源规划实践措施的可行性、有效性及前瞻性。
8 利用交谈方式进行评估
离职交谈就是一种被广泛采用的评估方法，主持这种谈话的人员通常是人力资源专员而非企业负责人。离职交谈可以了解许多方面的问题，得到员工最真实的反馈，从而及时发现内部存在的问题，进行调整。
1.9人力资源规划评估的标准采用任何一种方法进行人力资源规划的评价与控制，都要符合以下一些标准。
1 客观、公正和准确
建立综合科学的指标体系，选择适当的分项指标并赋予恰当的权重，使综合指标的准确性与真实性有保证。
2 主观性指标与客观性指标有机结合
3 具体问题具体分析
每种评估方法都有自己的适用范围，要根据实际情况进行分析，选择最恰当的评估方式。
4 低成本原则
5 信息的及时性及有效性
6 可行性
企业管理人员可根据评价产生的信息采取具体的行动。
7 与企业绩效的联系性
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