在下属面前，中层领导虽然拥有管理员工的权力，但也切不可滥用。
那种颐指气使、把下属当佣人的中层领导是最不受员工欢迎的。中层领导与员工保持良好的朋友关系，有利于保持团队活力，提升员工士气和业绩。
中层领导和与自己平级或平行的其他中层领导又是什么关系呢？是同事关系，但最优良的关系是互为客户关系。如果公司里的全体中层领导都能够将对方视为客户，都将对方的满意度视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一支一往无前的“胜利之师”。
总而言之，中层领导只有定好位、做到位、不越位、谋其政、尽其职、负其责，才能真正扮演好自身的角色。具体来说，切实做好以下几个方面，中层才能让自身的特殊作用得到应有的发挥。
（1）努力成为上司强有力的“替身”中层领导正是因上司分身乏术而产生的，作为上司的“替身”，中层领导的重要任务，就是准确地传达上司的指示。更重要的是，要当好上司的参谋。中层领导作为上司的得力助手，必须在领导决策时充分发挥好参谋作用。
①提供信息。要善于发现和分析问题，为领导决策提供客观、中立的信息。
②多想一步。走在领导之前，想领导之未想，谋领导之未谋，主动为领导当好参谋，出好点子。
③及时建言。想到的好点子、好创意，必须及时建言献策，否则事过境迁，导致错失时机，影响大局。
（2）尽力当好下属的“领跑者”俗语说：“火车跑得快，全靠车头带。”中层领导是部门的直接领导人，团队能否取得好成绩，很大程度上在于中层领导是否发挥了其应有的作用。如果团队取得了成绩，很可能功劳不会给中层领导，因为还有上司的英明决断和下属的勤奋努力；一旦团队出了问题，别人就可能认为是中层领导的主要责任了，觉得是中层领导没有正确传达上司的指示，没管好自己的下属。所以，不管从哪方面说，中层领导都要当好团队的“领头羊”，发挥出应有的作用来。
（3）充分发挥上下级间的桥梁作用中层领导是上司的直接下属，遇到问题上司自然会征询中层领导的意见；中层领导又是下属的直接领导人，下属对公司有什么不满，自然也会直接反映给中层领导。因此中层领导在两者之间自然起到了一种桥梁作用：上司的指示经由中层领导传达给下属，下属的意见通过中层领导反馈给上司。正是因为中层的这种桥梁作用，上下层级关系才能够顺畅。
（4）有效发挥缓冲矛盾的作用中层领导在缓冲矛盾、避免矛盾双方直接碰撞方面有着重要的意义。
一般来说，中层领导是上司和下属的直接接触人，可以在矛盾双方直接“碰撞”之前，对双方进行说服和调解，使他们的不良情绪得到宣泄甚至消除，从而维护整个组织的和睦与团结。
选择适合白己的领导类型如果管理者不了解自己或彼此互不了解，很有可能令公司的运作陷入混乱。因此，出色的中层领导，还需要对自己的性格有全面的了解，定期对自己的行为作进一步的反省。
著名管理学家与心理学家弗里斯认为，领导者的紧张情绪对企业造成的破坏不亚于竞争对手发起的商业竞争。根据弗里斯的分类，领导者可以分为几种截然不同的类型。
（1）自恋型自恋型的领导者通常能够找到自我，但他们的下属必须失去自我。
过度自恋往往导致自我主义。他们拒绝考虑别人的处境，刚愎自用，过于自恋的性格也会影响到管理风格和决策。
当然，从中短期来看，自恋可以提升领导者的业绩。正如弗洛伊德所说的：“如果一个人一直受到母亲的宠爱，他一生都会洋洋得意，相信自己一定会成功，结果往往真的取得成功。”自恋型领导者通常具有以下特点：自大；对成功和权力充满无限幻想；相信自己是独一无二的；要求别人无限崇拜自己；权力意识强烈；对特别优待抱有不合理的期望；利用他人来达到自己的目的；忽视他人的感受和需求；有傲慢的行为和态度。
（2）控制型这类人总是事无巨细，亲力亲为。规章制度、指令计划都是控制型领导的行事准则。他们害怕如果不时时遵循最高标准或不遵守规则，世界就会四分五裂。
如果有的人在充满束缚的环境中成长，他们就会学习如何避免不脱离这些条条框框或循规蹈矩。成年后，他们仍然害怕犯错误，但他们同时又对自己很不满意，认为自己其实可以做得更多或更好。他们始终受困于“应该做什么”和“必须做什么”，不断地把自己越逼越紧。
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