张平亮，教授、研究员，中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”跨世纪学术带头人，上海交通大学工业工程（IE）硕士。在世界500强企业、2000多人的大型部属企业、中美合资企业、日本独资（上海）企业，担任产品研发主任、生产技术处副处长、生产副总监、厂长、副总等职务，服务于机电、化工、轻工印刷、半导体材料等行业，有着20多年的企业管理实战经验和厚实的管理理论。主持省部、市重点的技术与管理攻关项目十多个，获得部、市科技进步与管理奖多项，为企业开展精益生产管理等方面的咨询和培训，总结积累了丰富的实践经验。特别是对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验，是精益生产的倾力实践者。在推行精益生产管理、IE改善、TPM、6S、QC品质圈、6σ管理等过程中，采用大量实用案例、表格及手把手的教导方式，帮助企业不断完善实际操作，效果特别显著。在省级以上重要学术刊物发表论文60多篇，编著出版《现代生产现场管理》和《管理学基础》等。

　　《精益生产推行手册：让精益生产真正落到实处》解决的问题不是“精益生产是什么”，而是“精益生产怎么做”，即如何让精益生产真正落到实处。它以精益生产理念为基础，从13个推进实施步骤入手，提供了17种实用的工具，并剖析了50多个实战案例。只要按照步骤一步一步推进，运用各种实用工具，借鉴实战案例，精益生产就能达到不走弯路、稳步推进、落到实处的目的。
　　《精益生产推行手册：让精益生产真正落到实处》适合制造业管理人员及相关从业人员阅读和使用，可以作为企业推行精益生产的实用手册；同时，对于其他对精益生产感兴趣的人士，也是一本不可多得的参考书。

　　《精益生产推行手册：让精益生产真正落到实处》：
　　三、均衡化生产的优越性
　　以多品种、小批量产品柔性生产为特性的均衡化生产最显著的优点，就是各工序无须改变其生产批量，只要使用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。具体来讲，均衡化生产所带来的优越性有以下几点。
　　（1）可以根据顾客的需求，有弹性地进行组织生产。均衡化管理减少批量，使每一个产品制造周期缩短，大大提高了市场响应能力。
　　（2）可降低制程间在制品和成品库存，减少了公司因存货而造成的风险。由于装配需求的稳定化，可有效避免制造过剩的浪费；一个流动式的整流生产，可减少产品在生产流程间的滞留；成品及时出货，减少成品在仓库的滞留。在此基础之上，工厂的存货减少了，因为存货而导致的堆放、整理、搬运、厂房、管理等方面的浪费也就消除了。
　　（3）可缩短生产提前期的平均时间。因为采用“一个流”或小批量的生产与搬运，每一个或每一批量产品的平均生产提前期可以缩短，随之对市场的需求变动，其适应能力也会提高。
　　（4）可以让零件的使用量稳定化。因为使用的物料将按照稳定的速度、稳定的需求比例进行消耗。所以装配线上的零件使用量和从前面流程的零件领取量都将会稳定化或向零部件仓库领取的零部件类别和数量也较稳定，向供应商订货数量较稳定，人力负荷也稳定化，提高利用率。
　　（5）让员工与机器设备处于合理的调配状态。实现标准化作业，进行平衡化生产，合理解决了某些产品不同工种、不同产品之间因为调配不合理而造成的浪费问题。
　　（6）使资源达到合理的配置，削减了资源的浪费。均衡化生产使得上游即时生产，让供货商获得稳定平均订单，生产部门每天均衡供应货物。这样就减少了资源调配上的浪费。
　　（7）在均衡化生产的条件下，工人每天都要生产不同种类的产品，这种高频率、切换的生产方法，使得工人对这几种产品的操作越来越熟练，从而提高劳动效率。
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前言
上篇 精益生产导入篇
第一章 精益生产的由来
第一节 精益生产的形成与发展
实例 丰田生产方式的产生
第二节 精益思想和精益管理理念
实例丰田模式的管理理念——四大类14项管理原则
第三节 国外精益企业的优势及其成效
实例 不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比
第四节 我国制造企业精益之路
第二章 精益生产系统
第一节 精益生产系统的目标
第二节 精益生产系统的结构
实例 精益生产改善工具
第三章 精益生产的导入
第一节 精益生产的导入之一——在市场压力下增强危机感
第二节 精益生产的导入之二——建立精益理念
第三节 精益生产的导入之三——参观学习
实例 丰田准时化生产的经验
第四节 精益生产的导入之四——高层决策

中篇 精益生产推进篇
第四章 精益生产推进实施步骤一：全面诊断，项目规划，确定目标
第一节 全面诊断
实例 某电梯装潢公司生产产品交货期延误
第二节 项目规划
第三节 确定目标
第四节 组建精益团队
第五章 精益生产推进实施步骤二：高层领导重视和支持、宣传培训
第一节 高层领导重视和支持
第二节 宣传培训
第六章 精益生产推进实施步骤三：推进组织、制度和试点切入
第一节 推进组织及制度保证
实例 某企业实施精益生产的日程计划
第二节 试点切入
第七章 精益生产推进实施步骤四：精益生产的基础管理
第一节 目视管理——精益工具之一
实例 某机电公司目视化管理推进规范
第二节 6S管理——精益工具之二
实例 “要”与“不要”物品的区分和处理方法
实例 红牌事例
实例 清扫基准和制度
实例 某机械公司清扫区域与责任人事例
实例 6S管理改善实例
实例 现场6S管理检查评分标准
第三节 工业工程手法——精益工具之三
实例 联合作业分析的应用实例
实例 工序工时效率计算事例
第四节 全面生产维护——精益工具之四
实例 某石化公司TPM推进成功经验
第五节 价值流——精益工具之五
第八章 精益生产推进实施步骤五：流线化生产
第一节 “一个流”单元生产——精益工具之六
实例 某汽车配件制造公司生产布局改善
第二节 搬运和生产物流
实例 生产线物流和配送场物流的方法
第三节 实施“一个流”生产
第四节 少人化生产——精益工具之七
第九章 精益生产推进实施步骤六：自恸化与防错法
第一节 自恸化概述
实例 实施自恸化前后的比较
实例 丰田自恸化所追求的目标与需要考虑的问题
实例 机械加工和组装生产线的自恸化推进方法
实例 简易自恸化的改善方向
实例 某工厂的自恸化实施步骤和要点
实例 丰田ANDON系统的应用
实例 各种检测异常的方式及其报警装置类型
实例 自恸化ANDON系统的应用
实例 丰田的集中生产状态报告体系示例
第二节 防错法——精益工具之八
实例 防错法典型改善
第十章 精益生产推进实施步骤七：均衡化生产
第一节 均衡化生产——精益工具之九
实例 批量生产的均衡化
第二节 生产均衡化管理
实例 改进前后的月生产排程
第三节 均衡化生产实施
实例 丰田汽车公司均衡化生产
第四节 均衡化生产渐进实现方法
实例 生产均衡柜
实例 均衡化生产的改善
第五节 线平衡分析及瓶颈改善
实例 导轨组装分厂生产线平衡实践
第六节 快速换线换模——精益工具之十
实例 10分钟到1分钟内换模的推行方法
实例 机械加工生产线和组装生产线换线快速化方法
实例 生产线机型切换改善
第十一章 精益生产推进实施步骤八：拉动式生产与看板管理
第一节 拉动式生产概述
第二节 看板管理——精益工具之十一
第三节 运用看板的前提条件
第四节 实施看板管理的原则
第五节 看板的使用方法
实例 冲压工序的信号看板的运行方法
第六节 实施拉动看板步骤
实例 看板数量的计算
实例 看板信号规则
实例 组装车间以看板进行生产计划范例
第十二章 精益生产推进实施步骤九：品质管理
第一节 全面质量管理——精益工具之十二
第二节 质量控制QC活动七大方法
第三节 6σ管理
实例 摩托罗拉实施6σ与精益生产管理的成果
第十三章 精益生产推进实施步骤十：标准作业
第一节 标准作业——精益工具之十三
第二节 标准作业的前提和三要素
第三节 标准作业与作业标准、IE和SOP
第四节 标准作业文件的编制
第五节 标准作业与现场改善
第六节 标准作业与工作指导培训
第七节 标准作业与训练和巡查
第十四章 精益生产推进实施步骤十一：精益文化、人才培养
第一节 精益文化
实例 丰田持续改善的文化
实例 丰田精益生产文化活动
第二节 人才培育
第三节 在岗培训方法
第四节 培养多能工，实现少人化——精益工具之十四
实例 多能工计划表
实例 国瑞汽车公司人才培养经验
第五节 团队工作
实例 国外团队工作的推进事例
第十五章 精益生产推进实施步骤十二：精益生产的绩效和成效管理
第一节 精益生产、运营绩效与财务绩效
第二节 精益生产中的绩效评价体系
实例 丰田生产方式绩效评价指标
第三节 建立精益绩效管理体系和考核机制
第四节 精益企业的评估方法
第十六章 精益生产推进实施步骤十三：全员持续改善
第一节 全员持续改善——精益工具之十五
实例 丰田的全员持续改善
第二节 全员持续改善的十三个基本要点
第三节 全员持续改善的内容和方法
第四节 QC质量管理小组——精益工具之十六
实例 半导体材料公司QC小组活动
第五节 合理化建议活动——精益工具之十七
实例 丰田公司合理化建议实施成效

下篇 精益生产实例篇
第十七章 精益生产实战经验
典型实例一 在国外各类企业实行精益生产的成功经验
典型实例二 天津ABB开关有限公司定制产品的拉动式生产系统
典型实例三 华丰公司开展精细化管理
典型实例四 自行车A-Team成功推动TPS，协同合作创造双赢成果
典型实例五 基于精益生产的汽车门分装线改善
参考文献