乔纳森·尼（Jonathan A. Knee），资历颇丰的投资银行家，著有《意外的投资银行家》（The Accidental Investment Banker），同时是哥伦比亚商学院传媒研究方向的副教授和负责人。

　　布鲁斯·格林沃尔德（Bruce C. Greenwald），哥伦比亚商学院经济学教授，著有《非秘密竞争》（Competition Demystified）。

　　艾娃·希芙（Ava Seave），咨询公司昆腾传媒（Quantum Media）的创始人和负责人。

　　传媒行业的投资为什么屡屡失败？
　　对媒体业而言，什么最重要？
　　中国传媒业该何去何从？
　　传统观点声称：投资者应该把宝压在最有可能爆出下一个大热门的传媒类系列产品上；“内容为王”不可撼动；互联网是妙不可言的新发明，它为日益逐渐退化的媒体业铺设了一条潜在的生命线；全球化为媒体增长灌注了推动力，等等。
　　作者对上述观点进行了逐个评判。作者鲜明地指出，媒体业真正的竞争优势只有屈指可数的几个来源，即规模、客户吸引力、成本以及政府的保护。
　　中国传媒产业2013年总体规模将超过8800亿元人民币。面对着全球化和电子产业的发展，中国传媒业的经营走到了一个十字路口：是坚持传统的模式，还是像国外的传媒巨头们学习？

　　大亨们为媒体的并购等交易辩护的理由都是老生常谈：全球化的重要性，合并的必要性以及内容为王的口号。但本书作者乔纳森·尼和他的同事推翻了由这种陈词滥调衍生出来的商业论断。
　　——《金融时报》

　　本书真实地分析了那些是企业真正的竞争力，哪些不是真正的竞争力。
　　——《纽约时报》

　　作者认为，媒体公司正在倍受折磨，这既是因为它们并没有掌握竞争优势的本质，也是因为它们由于片面追求增长速度而进行了成本过高且缺乏战略基础的收购活动。
　　——杰里米·菲利普斯，新闻集团的执行副总裁

　　第七章
　　媒体的有效运营：你觉得我迷人吗？
　　历史上，媒体巨头通常是随着其所在的行业一起崛起的：电影界有高德温家族和华纳兄弟，杂志业有卢斯家族，电视业有帕雷家族，儿童娱乐界则有迪士尼家族。但时过境迁，执掌维亚康姆、新闻集团、时代华纳和迪士尼公司的巨头们可就没这么幸运了。后辈们继承的是成熟行业中的成熟企业。大规模发挥创造力的机会比过去要少得多；然而，这并不意味着发挥创造力的机会已经完全不复存在。自1959年起，卢·威瑟曼（Lew Wasserman）创建了一家势不可当的媒体公司——环球娱乐公司，他从一笔1 100万美元的投资起家：这笔钱投在了一家二流电影公司（环球电影公司）和该电影公司位于洛杉矶的400英亩房地产上，当时环球麾下还有一家二流的唱片公司“Decca”。在此过程中，他没有亏待公司股东。从MCA/环球于1959年年底上市起，直到该公司于1990年年底被出售给松下，该公司股票价格每年上涨14%左右，而同期道琼斯工业平均指数每年上涨5％左右。将股息计算在内以后，在这30年间，该公司平均每年的回报率超过15％。威瑟曼的成功归结于他对于有效运营的强烈关注。
　　自从他加入美国音乐公司（MCA）担任经纪人起，威瑟曼就大力倡导职业化管理。跟巅峰期的IBM公司一样，威瑟曼实行了一套保守的着装要求：深色西服、白衬衫，再加上一条保守的领带。他坚持办公室和办公桌在每天下班时要保持清洁；经理和秘书之间必须秉承公事公办的态度。日后成为《时尚》杂志编辑的海伦·格莉·布朗曾经回顾过在MCA做秘书的经历，她声称：“（我们）无法吸引任何注意。经纪人完全公事公办。”1
　　向上级管理层递交的详细报告分为财务报告和运营报告；此类报告内容全面，递交次数也颇为频繁。威瑟曼要求自他以下的经理们详细掌握其所辖的内容。预算的制定遍及各级组织，公司严格防范违反预算的行为。公司不鼓励经理们主动追求公众曝光度。事实上，MCA和之后的MCA/环球公司正因为对公众曝光躲躲闪闪而臭名昭著。曝光度是留给明星和创意产品的。
　　该公司的薪酬管得很严，且以长期目标为重点。该公司向高级管理层发放赠股，给全体员工配股，二者的等待期都是7年。以股票形式发放的奖金取决于公司的整体业绩，而不是各个部门单独的表现。除非MCA/环球取得优良的整体业绩，要不然管理人员拿不到高薪。赠股（与期权不同）所带来的成本全部写进了公司财务报表。特殊待遇有着严格的限定。在松下收购MCA/环球之前，MCA/环球并无企业飞机，收购后有了一架为日本航线特设的飞机。针对经理的激励机制包括两个方面：丰厚但不奢侈的薪酬，再加上对个人表现和个人成就所给予的密切关注。
　　尽管威瑟曼辖下的许多业务本质上属于以流行为主导的业务，但他侧重的却是稳定的日常业绩，而不是蹿红的产品。他初次涉足制作业务时，试水的对象并非院线电影，而是电视。在电视业，公司拥有的回头客以及与几家电视网之间的长期关系，都能为公司提供稳定的收入流；在此基础上，公司可以通过有效的成本管理获取利润。据威瑟曼的首席传记作家称，威瑟曼的方法是，“把环球当成一家工厂来经营（环球成了演艺界计算机化最彻底的一家公司）：重视效率和成本效益，并充分利用设施。”2在1965年《时代》杂志的一篇采访中，威瑟曼对此有一番自述，他说：“如果你打算制造点什么东西，那你应该有最好的设备和设施。”3
　　公司还将成本管理延伸到了人才的报酬上。威瑟曼希望通过在电视节目供应市场中占据主导地位，迫使人才（尤其是编剧和导演）以优惠的条件为MCA/环球工作。例如，人才将更有可能同意跟环球签署一系列长期合同。如果环球走势红火，他将能够以相对较低的价格挖到能力出众但还没有成名的艺人、编剧和导演。西德·谢恩伯格（Sid Sheinberg）于1973年出任威瑟曼手下的总裁职务，在此之前他曾成功执掌环球的电视部门。在电视部门任职期间，西德·谢恩伯格签下了一个名叫史蒂文·斯皮尔伯格的无名小卒，此人凭借一部获奖短片与环球签署了一份价位低廉、长达7年的合同。4如果钱花在了特效和导演人才上——比如日后变得身价不菲的史蒂文·斯皮尔伯格，公司就会随之起用身价较为低廉的演员。威瑟曼让人才独享公众关注，属于人才的镁光灯不会被喜欢抢镜头的“明星”高管分走一杯羹；除此以外，公司还体贴周到地对待人才，力求借此省下支付给人才的现金酬劳。
　　威瑟曼还有一项显著的才能：增加收入。与威瑟曼涉足电视节目制作的情形一样，他最初踏足院线电影制作的目的，正是为了利用这种能力。在收购环球之前，威瑟曼于1958年2月收购了派拉蒙公司的片库，首付1 000万美元，余款视收入而定（最后累计达到4 000万美元）。他有条有理地将片库资源卖给了电视台，最终所获金额超过10亿美元。威瑟曼在另外两个方面也毫不手软：一是出售与电影相关的商品，二是将旗下具有品牌价值的产品进行授权。环球为旗下影片精心策划并运作了市场推广活动。威瑟曼率先实施了大规模发行的途径。环球的一些电影在首映时动用了大量的银幕（比如《大白鲨》），其动用的银幕数之多前所未有，从而在短期内将收入推到了顶峰。威瑟曼甚至跟随迪士尼的脚步，在较早的时候即已涉足主题公园业，建立了“环球城之旅”及相关的酒店。
　　上述举措的影响不仅仅明显地体现在MCA/环球的股市收益上，还明显地体现在旗下各部门的经营业绩上。该公司电影部门的可用数据仅限于1971~1989年之间，在此期间，电影部门的平均营业利润率为14.5％；与此对应，税前资本收益率约为15％。5上述两组数据都远超行业平均水平。音乐部门同期平均营业利润率达12％；税前资本收益率超过20％，这两组数据也同样远超行业平均水平。6图书部门的可用数据限于1985年至1989年之间。在此期间，图书部门的平均营业利润率为12.5％，税前资本收益率超过25％，就行业标准来讲算得上格外优异。
　　当然，威瑟曼的表现并不完美，尤其在他职业生涯的尾声，巨头的诅咒开始发挥负面效应。他收购了科罗拉多州的一家储蓄贷款公司和新泽西州的一家目录零售商，但两家的业绩都不好。在任的最后一年里，威瑟曼加快了收购的步伐。7 1985年，威瑟曼购买了一家玩具公司，时隔几年后转手出售，赔了一大笔钱。8随后他又购买了困境重重的Coleco Industries公司的股份（该公司是“椰菜娃娃”的制造商），而Coleco没过多久就申请了破产。9作为投资方，他在劳资关系中的表现并非无可指摘，而且他的不少同事名声都不怎么好听。尽管有着上述失误，考虑到他执掌MCA的全盘表现，威瑟曼仍然树立了一个广受关注的业绩标准，值得其他媒体巨头效仿。
　　表7.1？环球各部门业绩，1971年至1989年10
　　1985年至1989年 1971年至1984年
　　资产收益率 营业利润率 资产收益率 营业利润率
　　电影 9.1% 12.1% 15.3% 14.5%
　　音乐 11.4% 8.3% 13.2% 11.9%
　　书籍 23.8% 12.6% n/a n/a
　　威瑟曼也许已经被业界高管奉为偶像，但他却并非人们群起效仿的榜样，至少他那一心关注有效运营的劲头就很少有人追随。事实上，很少有哪个行业像媒体业这样瞧不起有效运营的能力。人们给那些专注于公司业务的平稳运行，而非致力于创意成果的公司奉送了一长串绰号，用的往往是一些不客气的字眼，在这些绰号中，“假正经”、“办公室官僚”、“捣弄数字的家伙”、“官僚”、“没头脑”、“娘娘腔”、“记账员”，以及“钻牛角尖的书呆子”已经算其中最文雅的一拨了。
　　人们很容易推测出这种蔑视态度的根源。制造娱乐产品的创意人员和负责公司盈亏的人员之间存在着无比巨大的文化差异。人们也许可以预料到，上述情形造成双方之间缺乏理解，当公司下达的政策通常是以各种形式限制创意人员的创意行为时，会引起创意人员对另一方的鄙视。
　　然而，在通常情况下，对效率的重要性加以嘲笑的似乎正是媒体巨头本人。1991年，迪士尼制片厂的主席杰弗里·卡岑伯格在一份28页的备忘录中批评当时电影业中正掀起“一波波成本失控和无谓竞争的浪潮”。这一风声走漏到了《综艺》（Variety）杂志上，可想而知，从上述大肆铺张中直接受益的人才们一片哗然，掀起了谴责的声浪。其中最令人难忘的是亚历克·鲍德温的指控，他声称身材矮小的卡岑伯格是“第八个小矮人——名叫‘贪婪’”。11其余高管也纷纷加入了嘲笑该备忘录的行列，其持续时间之长、措辞之强烈更加让人吃惊。高管们将上述备忘录斥为“乏味”、“自私自利”，甚至用上了更恶劣的措辞。12那种架势仿佛这些俗事有辱巨头的体面，巨头理应把时间花费在“远景”和“战略”上。在某些极端情况下，巨头们也许真的把自己当作了终极的超级创意人才，觉得自己正在把宏观媒体环境传达到各运营分部，再进一步传送给人才。巨头对自身的定位接近于先知，而不是效率专家。
　　无论这种轻视媒体职业化管理的倾向到底从何而来，上述情形都是一种不幸。尤其是在不具有任何重大竞争优势的离散型内容业务里，各家公司如何有效地进行运营，成了唯一可以持续地造成业绩差异的一点。大肆忽视效率的结果，在微薄的股东回报上得到了显而易见的体现。
　　媒体业内较为迷人的离散型内容领域却偏偏缺乏竞争优势，这听上去也许会让打算在该领域发展事业的经理人打退堂鼓。不过，经理人的担心通常没有放对地方，原因有以下三点。
　　首先，尽管效率听上去不如战略有趣，但在行业背景下，事实未必如此。当我们听到效率一词时，脑海里随之浮现的通常是“想办法降低小部件生产中的原材料浪费”一类的任务。威瑟曼的经历已经证明，在媒体背景下，想办法不花大钱就让出色的创意人才留在帐下，或者与在线商务伙伴讨价还价商定有利的收入分成和营销协议，也同样属于一种“效率”。
　　其次，许多媒体公司都未能将重点放在效率上，这一点对打算为股东创造价值的潜在经理人来说，却是一个好消息。在一个运营良好、不具备进入门槛的行业里，进行提高的机会其实很有限。媒体行业的一家家企业几乎全无区别，但其赢利能力却千差万别。如果你不单单能够让麾下以流行为主导的媒体企业成为行业翘楚，而且能够发挥出它的全部潜力，那你从中获取的利好将大大超过大多数行业。
　　最后，股东不太可能长期性地从这些企业里获益，并不意味着管理者不能长期从中获益。经理在许多方面与创意人才酷似，因为他们可以成功地说服高层人士，让人相信他们是该企业或该项目获得成功不可或缺的人才。经理们经常标榜他们与人才的“特殊”关系，为自己丰厚的薪水找些理由。事实上，正是由于媒体经理人往往薪水过高，股东才因此受罪。聪明的管理者把大热产品算到了自己的名下，并坚持挟此索取酬劳；与此同时，他们又跟不可避免的惨败产品划清了界限。因此，即使你只致力于为自己创造财富，而不是为股东创造财富，该行业缺乏竞争优势的状况却并不意味着你应该与之保持距离。不过，上述情形倒是意味着，你在领奖金的时候应该要求公司以现金方式支付。
　　尽管有效运营在缺乏进入门槛的业务领域中尤为重要，但这并不意味着那些具有竞争优势的领域就不需要有效运营。事实上，媒体业中散布着一些这样的例子：在强大的媒体企业中，不严格的收入管理、浪费和轻率的投资活生生消耗掉了许多潜在的股东价值。在媒体业中的不同领域，效率的构成因素大不相同；鉴于效率这个概念在媒体业已然声誉扫地，单单媒体业中的效率这个话题就足够写上一本书。本书仅限于提供一个基本框架供人们思考如何在媒体业中进行有效的运营。我们将描绘出在这些媒体业务中，人们可以如何有效地（或效率低下地）使用哪些关键的成本和收入杠杆，以便使财务成果最佳；我们还会提供一些例子，说明采用不同方法对待上述因素，其结果会产生多么大的差异。最后，我们简单地讨论了一个重要的话题：如何设计一个易于促进有效运营的机构。
　　成本管理
　　在各行业，效率普遍被视作“缺乏理智地削减成本”的代名词。这种评价很难评价为公道或不公道，具体还是要看上述削减成本的举措究竟有多么“缺乏理智”。然而，“效率”一词在媒体业受人嘲弄，其渊源却不仅于此。有效运营的概念通常与大宗商品业务联系在一起，而在大宗商品业务中，存活的唯一途径就是不懈地致力于控制生产成本。要把在某一运营环境下产生的作风搬到另外一个明显不同的运营环境里，本身就存在明显的不协调。创意成果绝非大宗商品，而是终极的差异化产品。对一位艺术家最不留情面的批评，就是声称此人的成果没有创意。因此，对于“一心关注成本的企业结构仍然可以培养创造力”这种说法，有人抱有深切的怀疑，这样的怀疑也许不足为奇。
　　有人认为，无论在媒体业还是在其他行业，差异化产品不应该将有效运营作为其首要重点；这种说法是一种彻头彻尾的谬论。差异化产品可能具备进入门槛，也有可能不具备进入门槛，而正是这一点，也单单是这一点，将决定该产品的成功是否仅仅取决于相对效率。然而，差异化产品与大宗商品在成本结构上具有根本性的不同。除了大宗商品业务中主要的几宗生产成本——也就是采购成本和管理运营成本，差异化产品中还另有一种关键的成本：营销成本。营销成本的增加使人们需要在更多的层面上考量一家企业的相对效率，也使得各层面上对上述问题的考量变得更加复杂。
　　要开发和营销一种差异化产品，第一步是市场调研和产品开发，随后经过包装、广告及推广阶段，最后一环则是分销策略，该策略需要辅以一支熟练的销售队伍。无论在上述产业链的哪一个环节，公司如果无法进行有效运营，都会给整体赢利能力造成困难，这种困难并不比在更明显的生产成本要素上铺张浪费造成的困难小。
　　如果想要从三大类成本（商品、营销和运营）的管理中赢利的话，往往涉及在三大类成本的两者之间或三者之间做出权衡。尽管不同的媒体业务领域具有不同的成本结构，需要人们分别进行分析，但它们仍然有着不少共同点，足以达成一些普遍性的结论。
　　商品
　　在创意媒体业，开发产品的成本以及与人才签约的成本都属于成本结构中的核心，但有些时候，上述两项成本被视作一个神秘的黑匣子，人们对它几乎无能为力。人们对待这些关键领域的方法往往会有迅速而激烈的转变，时而在一连串大热产品后完全加以放任，时而在一连串产品失败后武断而严厉地进行成本控制和微观管理。在电影界，人们拿上述情形开涮，将它当作 “绞刑架幽默”的素材：有人作出决策导致了一败涂地的票房，但最有可能因此遭殃的人却不是那些造成失败的罪魁祸首。一个故事从产生想法到搬上银幕通常需要三年，一年用于筹备，一年用于拍摄，一年用于后期制作和市场营销，而影业高层的流动率颇高，等到首映式票房数浮出水面时，当初给该片开绿灯的高管早就已经不在其位了。正如威廉姆·高德曼的名言所说：“电影公司高管是聪明伶俐、过度操劳的男男女女，他们与棒球经理们有一个共同点：他们每天早晨醒来时，心中都深知自己被解雇是迟早的事情。”13不过，跟棒球经理们不一样的是，电影公司高管们很有可能因为一件几乎跟他们不沾边的事情被解雇。
　　上述的传统方法不仅有悖常理，甚至是搬起石头砸自己的脚。这样的运营环境在关键决策者身上滋生了一种宿命论的态度，他们最终将会质疑一点：在自己的真实表现和晋升可能性之间，或者自己的真实表现和不合时宜的垮台之间，究竟是否存在任何重大的联系。其实，公司可以办到一点：为开发产品和签署人才制定一种前后一致的、有针对性的战略，这种战略不仅合情合理，而且无论在逆境还是顺境下都能广泛地应用。
　　就签署人才的情形而言，我们也经常见到两种误入歧途的极端现象交替出现。媒体高管似乎往往会接受一个事实：当关系到人才时，一切只与钱有关。但与此同时，另一种情形也频频发生：某位高管（有时候正是上文提到的那一位）却声称自己与核心人才具有“特别”的关系，借此证明自己的地位或晋升颇有理由。上述两种现象都有一定的道理：一方面，钱的重要性当然不容小视；另一方面，即使富有创造性的艺人，也偶尔会显露几分忠诚。但这两样都无法成为一种合理的成本管理策略。
　　众所周知，创意艺人富有不安全感。他们都见过同行在一眨眼的工夫从当红炸子鸡变成过气艺人，或者亲身经历过事业濒临破灭的时刻。金钱本身富有价值，但它同时也是制片厂看好该艺人的表现。但其他一些途径所花的成本通常更低，却可以提供同样程度的或者更大的安全感及自我价值感。事实上，一旦人才变得郁郁寡欢，那么除非花上一笔从经济角度讲颇不合算的成本，不然是留不住他们的。因此，如果让管理人把时间花在为人才提供他们所渴望的照料和关注上，听上去可能有碍我们所强调的“运营效率”，却可以成为一种绝佳的管理途径；正如名人的特殊待遇虽然出了名地昂贵，长期而言却可以省下一大笔钱。
　　然而，上述说法并不意味着当一名高管声称能“奉上”一名艺人时，人们应该把此人的话照单全收；也不意味着只要是有价值的艺人，那么该艺人的所有要求都不过分。一名艺人最爱的是自己，而不是某一位特定的高管、经纪人、经理或家人。尽管自始至终打理好与艺人的关系具有重要的地位，有效的管理却应该让公司在方方面面显示出对艺人的投入，从而最大限度地限制个别高管敲公司竹杠的能力。对人才进行“三路包夹”（也就是说，将一个艺人分配给多个高管建立多线联系）听上去也许效率低下，但却是一项非常明智的策略。同样的道理，公司如果同意在一位明星身上花大大高过其身价的钱，所耗费的长期成本远远超出这一笔交易。好莱坞藏不住秘密。这样的决定很有可能会引发乘数效应：其他人才决定试一试公司愿意为一份爱买多大的单。具有讽刺意味的是，如果公司给予的是一份有点严厉的爱，那么这份爱会清楚坚定地对某些要求说“不”，从而摆明了界线，也把话说得清楚明白，因此反而有助于让双方变得如胶似漆。
　　很重要的一点，是把以下两件事区分开：公司答应的究竟是为创意人才及其员工提供昂贵的特殊待遇，还是为高管们提供奢华的待遇。前者可能是一种颇为明智的策略；后者则不仅需要支付提供特殊待遇的实际成本，还在几个层面上削弱了有效运营。首先，此举会引发明显的连带效应，因特殊优待而起的“红眼病”会席卷管理层。其次，此举实际上让那些为创意人才提供的特殊待遇贬了值，因为管理层占用了一些原本应该完全属于创意人才的公众关注。第三，也是最重要的一点是，此举滋养了一种高高在上的首席执行官文化，这样的高管在很大程度上与日常运营脱节。
　　管理层的时间和关注是任何一家公司最宝贵的资产。在成本管理方面，经理人的首要重点应该放在以下环节上：理解企业的核心优势，并找出旗下现有管理层和创意人才在哪些新的细分领域有用武之途。另一方面，这意味着要有开口说“不”的能力——要说得明智，说得令人信服。一个领导者必须跟麾下的企业贴得够近，才能答好下列问题：一，在什么情况下，一个项目会变得不划算；同样重要的是，一个项目在什么情况下会超出该公司的能力？二，在什么情况下，现有管理层不具备挖掘某一新机遇的技能，而需要引进外部人才？三，在什么情况下，一项业务正在日渐衰老，需要激进的复兴？如果做不到“把红地毯留给人才”，最大的潜在不利后果是领导者会跟旗下的企业脱节，此人只能听凭制片人或项目经理的摆布，而在花公司的钞票方面，制片人或项目经理跟领导者有着非常不同的动机。
　　营销
　　就管理层面对的挑战而言，这里涉及其中一个重要的方面：明确地区分两种成本——将产品递交到顾客手上的成本，以及让客户得知这种产品的成本。要有效地开发和分销创意产品，就需要涵盖一连串截然不同的环节，公司必须对这些环节加以管理和协调，以达到最佳的结果。
　　鉴于媒体业中营销支出的规模很大，对营销成本进行有效运营的重要性显而易见。一部大片的营销预算超过5 000万美元不足为奇，就算这部片子正好是《精灵鼠小弟2》，就算影片在美国本土的票房总收入几乎还赶不上营销预算。14平均而言，营销成本比所谓“影片拍摄成本”的一半还要多，而制片厂的重点看上去并非放在了效率上，而是在“参与一场关于营销成本的军备竞赛”。15
　　从根本上说，有效的营销在于对产品量力而行，并基于你所知的信息进行营销。上述观点似乎显而易见，但要达到这个效果却存在一些结构性的障碍。将营销费用花在过度投资或胡乱投资上，有可能正好符合某位明星或主管该产品的某高管的利益。以下情况就是过度投资的一例：一部影片在票房收入上的惨败让人颜面扫地，蒙羞的人们因而追加了开支，但该投资几乎无法产生让人能够接受的回报率。以下情况则是胡乱投资的一例：某场营销活动从本质上就是为了满足人才的自尊而设计的，而不是为了最大限度地扩大消费者在产品中获取的潜在利益。每年各大奖项出台期间，各制片厂纷纷打出“仅供参考”的广告，就是一桩最明显的例证。如果这样一则广告真的可以推高某部影片获得大奖的概率，那打广告一事在理论上还说得过去，但即使公司买下了整版广告，真的有人相信汤姆·克鲁斯有希望凭着《世界大战》拿到最佳男
　　演员奖吗？16
　　有时候，把营销费用花在不恰当的地方是为了满足公司的自尊，而不是人才的自尊。这种情形比满足人才的自尊更加站不住脚，因为从事内容媒体业的公司不需要推销自身：去看《蜘蛛侠》的人没有一个是奔着索尼的名头去的。尽管让·马里·梅西埃因其过激的“媒体巨头”行径丢掉了在维旺迪的宝座，但他留下的一些遗风却显然萦绕不去。2006年，该公司推出了一个大型的广告宣传活动，广告语并不算格外朗朗上口：“娱乐。它至关重要。”该广告宣传活动还包括一则在线视频，执掌该公司的新任巨头让–伯纳德·列维在视频里发表了一番言论，讲解“对娱乐的关注（如何）帮助他的公司在电信业和媒体业之间搭建了桥梁，并跨越了两个行业间一切所谓的差异”。17
　　“对产品量力而行”——这一自明之理必然导致一个关键的推论：营销计划应该根据新的信息进行调整。在人们得知手里影片的票房究竟是大热还是惨败之前，营销计划的最初版本就已经成型，而这些营销计划的走向不受人力掌控，尤其是在涉及人才的情况下。如果事态的发展与原定计划不符，营销费用有可能变得极其昂贵。
　　一旦确定手上握着的是一部票房惨淡的影片，那么第一目标是在所有人看清局势之前尽可能地提高销量。能找到多少银幕放映该影片，就早些动手进行放映；能预售多少就预售多少；再找一些稀里糊涂的观众。第二目标则是减少损失：所有还没有开足马力的计划支出都应该被砍掉。
　　另一方面，正如传言可以迅速扼杀一部失败之作，一旦局势表明公司手中是一部热门影片，那传言也可以减少公司所需追加的营销费用。良好的口碑是最便宜的营销工具，不应该浪费。
　　运营
　　对运营职能的有效管理受到几条首要原则的制约；这几条普遍的原则不仅适用于媒体业，也同样适用于其他行业。但在操作上，媒体公司与其他行业不一致的地方在于，媒体公司对这些原则的抵制已经达到了一定的程度。有人为上述这种全面的抵制行为作出了辩护，其观点基于以下看法：创意业务必须独立运营才能蓬勃发展。上述看法找不出什么证据，它的反例倒是已经成了传奇故事。史上最极端的例子也许可以归到索尼名下。索尼对购进的哥伦比亚唱片公司和哥伦比亚影业公司采取了放手策略，在财务上种下了祸根。最近买下百代的私人股本公司则发现，公司财报上的“水果与鲜花”成本项，实际上是对“毒品和妓女”的委婉说法——这一事例显示，在媒体业，忽视较为传统的营运标准和管理手段所带来的风险仍然没有消失。18
　　运营部门不能从外界获取收入，但它们为整个组织提供内部服务。与生产、仓储、法律、财务、人力资源，甚至营销相关的固定成本，都应该尽量在运营中摊薄。即使某个特定部门因为具有某些特质而需要量身定做的服务，甚至需要专门的人员，公司却罕少有必要再为此额外建立一个独立的职能组织。公司始终应该集中管理上述职能，并加以强有力的监督，以确保业务的一致性和有效性。一家公司能否成功地承受住创意人员的压力，从而确保对上述职能的控制，将很有可能决定该公司谈不谈得上任何运营效率。
　　与这个问题紧密相关的一个问题是，上述运营职能是否应该由该公司来承担。媒体公司拖了很久才不情愿地加入了外包狂潮。各行各业普遍存在开疆拓土的癖好，而该癖好在媒体业中更是变本加厉，因为媒体业存在这样一种看法：任何只要触及核心创意的东西，都不能受到外界力量的沾染。因此，媒体公司只在极端情况下才愿意尝试外包。例如，报纸在网络时代的生死存亡对报业来说是一个根本问题，只要在面临这样的问题时，各家报纸才开始认真考虑将印刷、递送，甚至某些编辑职能外包出去。19如果各家报纸在利润率时常超过40％的年代里就已经考虑过这样的举措，那会是怎样的一番情形！如果运营职能在一开始就已经集中管理，那么公司就更有可能得以系统地研究将哪一个环节外包会取得效率。
　　除了显而易见的普遍化职能（比如薪金支付），就所有资本密集的活动而言，只要某活动超出了公司的能力，或者公司规模不足，无法以具备竞争力的成本结构运营该活动，那么这项活动就是外包的首选。无疑，巡游影城是件美事，它让高管们更有巨头的感觉，但真的有人相信哥伦比亚、派拉蒙、环球和20世纪福克斯全都需要在大洛杉矶地区拥有大型摄影厂才能有效地开展业务吗？影片制作已经日渐向外景地转移20，或者转向成本较低、坐落在美国21和全球其他地区22的摄影厂。如果将摄影厂的一部分投入一家合营公司，让这家合营公司以最大化的产能进行运营从而为股东牟利，将超额部分投入再开发，并让其成为这家合资公司的唯一目标，那岂不是更有意义？在巨头掌权的形势下，有人认为上述情形有成真的一天吗？23
　　显而易见，无论要有效地运营哪一家企业，对运营进行集中化的财务监管都是很重要的一点。不言而喻，作出预算总是比遵照预算容易。在媒体机构中，无论让人们自觉地作出预算还是遵守预算，都特别具有挑战性。媒体业所使用的衡量标准往往是收入、市场份额和行业口碑，而不是与盈亏有关的成本或收益：周末票房总收入、电视收视率、奖项提名。公司必须认真关注上述倾向，每月举行既关注成本也关注收入的财务审核会议；反过来，上述一切又必须通过符合这一观点的薪酬制度加以强化。
　　公司在以内容为导向的媒体业务中需要特别留心预算的编制过程，还有一个结构性的原因。运营成本应该按可能出现的最坏情况作年度预算。然而，在以流行为导向的行业中却有一种危险的倾向，人们认为最近某个产品大热反映出将有一连串产品持续红火下去，并据此为基础进行成本预算。如果一位高管掌舵期间出现了一段业绩辉煌的时期，或是出现了破纪录的大热作品，那该高管就会被人们视作呼风唤雨的人物，并在随后的产品中获得大肆开销的权力。人们对魔力的沉迷通常都是昙花一现，但在人们回归现实之前，烂摊子却往往已经摆下了：成本结构刚刚又往上涨了一轮。我们并非认定增加预算从未有过任何意义；相反，关键在于公司所做的决定应该建筑在前后一致的程序和标准上。为争取更多付费用户所必需的投资是合情合理的；同理而言，如果投资在扩建基础设施上，而且有望切实地获得更高的长期收入，这样的投资也有理可循。尽管世间流传着杰克的故事，压注在魔豆上却并非一种好选择。
　　收入管理
　　如果一种文化认为无论正面负面的公众关注都是好事，那么相应而言，这种文化中的人们认为只要是收入都算好事，也就不足为奇了。因此，媒体业收入管理所面临的最大挑战在于将优质的收入和不良的收入区分开。在最基本的层面，上述问题可以用一个办法来解决：记住要把重点放在收益的增长上，而不是收入的增长上。定期进行内部财务审核程序虽然能够恰当地兼顾账本上的成本和收入两头，却无法对抗不明智的投资。如果公司没有建立起一个实现增长的总体框架，一位旨在开疆拓土的高管就有可能成功地低估成本并夸大潜在的净收入，从而确保他的野心。24
　　将公司所看中的项目的相关成本理清，是一门经一代代部门高管完善过的艺术。进行实际操作的人员有可能把局面搅乱，而即使最敏锐的高管也很难完全防止上述行为。然而，其中有一类隐形成本特别不易为人察觉，也格外普遍：管理人员的时间和关注。尤其当某个项目无法利用公司现有的核心能力时，管理层如果将焦点转移到别处，会给公司造成重大的成本，但却往往被人们忽视。例如，在索尼公司减记34亿美元时，鉴于其减记数额之巨，人们将注意力转向了索尼在收购哥伦比亚影业公司及哥伦比亚唱片公司时花的冤枉钱和因为管理不善搭进去的钱，这是可以理解的。人们很少提起索尼公司随后在其核心的消费类电子业务上出乎意料地遭遇了一连串失败，而这可以说是管理层转移注意力造成的结果。
　　在收入方面，除了对某一项目的前景过于乐观之外，最常出现的造成亏空的原因是：公司未能充分地考虑到旗下产品同类相残的情形。同类相残有可能源于用一款新产品替代旧产品。鼓吹投资的高管总会声称，新产品为顾客提供了原产品不具备的新价值，因此自相残杀的程度极低。其危险之处在于，即使该高管没有说错，但顾客为了将这两种产品都买下，也有可能会坚持索要批量折扣。举例来说，在一本杂志的老板买下其竞争对手以后，即使一家广告商无论如何都会购买这两本杂志的广告，但它会以上述收购作为借口压低广告价格。要避免这种情况，其中一种方法是保持两支独立的销售队伍。但即使上述方法起了效果，它也会减少节约的成本，而节约成本正是公司在一开始收购对手的理由。
　　要想最大限度地降低收入或成本方面的风险，最佳方法是回归首要原则。如果某一业务不具备进入门槛，那么该业务的收入增长一般无利可图。如果某一业务具备进入门槛，那么公司在进行增长时应该尽量使用进入门槛。为了利用规模经济，公司应该巩固专门化的设施；为了利用客户吸引力，应该开发能够从根本上加强客户吸引力的新产品和新服务。如果某些现有的资源和基础设施无法百分百发挥创收潜力，那么无论其是否存在竞争优势，公司都可以淘汰这些资源和基础设施，也理应淘汰这些资源和基础设施：这正是有效收入管理的精髓所在。
　　无论在哪种情况下，关键的一点都在于：扩张应该着眼于公司当前已经统领的领域；或者，如果公司在某领域具备还未完全开发的管理资源和实体资源，那也可以着眼于该领域。此结论与媒体业中的两种常见趋势形成了鲜明的对比，这两种常见趋势都同样误入歧途。首先，如果公司的领导地位落在一个无法进行高速有机增长的领域，那么媒体业的趋势是在另一个不相关的高增长领域进行投资，而无视该高增长领域和公司的优势领域是否共享核心能力。购物引擎抢购风潮便是这种现象的一个例子。其次，即使某家媒体公司在某块业务里不上规模，而竞争对手又在该领域占有优势，却罕有几家媒体公司会干脆地退出此类业务领域。不幸的是，看上去人们偏爱用钱去填无底洞，而不是承认失败，并强调公司自身的优势。各大集团旗下的视频游戏部门一直以来都不赚钱，便是这种现象的一个例子。
　　在尽量利用旗下已有产品吸金方面，媒体公司的表现倒是更加出色。要将现有产品的吸金能力进行最大化，关键在于使用尽可能多的销售形式卖出尽可能多的产品。收入最大化的核心要素，在于两种相互关联的举措：价格差异和产品再利用。
　　价格差异是一个会在微观经济学概论课上教授的基本概念。上述概念认为，不同的人愿意为某特定产品所支付的价格是不同的。如果将产品按统一价格出售，卖家就白白放过了一大笔钱。那些本来愿意支付更高价格的顾客省下了一笔钱；而某些顾客原本打算以低于标价而高于卖家成本的价格购买产品，此时就干脆罢手不买了。可以理解，不管某人愿意为某产品花多少钱，卖家总希望不多不少正好向此人收取这个价钱。但由于种种实践和法律的原因，上述情形通常无法实现。但也有一些完全合法的方式可以让公司从价格差异中获益：根据顾客购买《华尔街日报》的不同方式，订阅一份一年期的《华尔街日报》价格可能不到100美元，也有可能超过300美元。
　　在电影业，将影片按一轮轮的“窗口期”进行出售，正是价格差异的一种方式。先是影院放映、视频点播，随后是租赁和按次付费节目、付费有线电视、首轮网络电视，再加上最后上阵的“辛迪加”组织。与此类似，图书业在不同时机启动精装书、平装书、图书俱乐部以及降价滞销图书市场，则是一种针对需求曲线上的不同点而进行的营销方式。高端订阅业务在设定个人续订费用时，会在一定程度上按客户订阅时间的长短定价，而客户订阅时间的长短在很大程度上预示着向该客户收取较高的价格是否会遭遇退订。尽管在保持和实施价格差异机制上，媒体业总体而言一直颇为老道，但似乎每过一段时间它们就会忘记当初为什么要实施这样的销售举措。迪士尼大肆宣传要将旗下产品同时提供给多个领域，从而废除产品发行的窗口期，恰好体现了上述这种稀奇古怪而且拆自己台的健忘症。
　　对产品的再利用，则涉及选取一种核心的专营产品，并且能出售多少不同版本就出售多少版本。没有人能够针对再利用问题从《法律与秩序》一剧的制作人身上挑出刺来，指责该剧制作人未能充分围绕核心品牌进行再利用；也没有人能够就此指责迪士尼的效率，批评该公司未能将产品推广到诸多媒介，从而从中吸金——迪士尼公司将产品拓展到了多种媒介，从玩具一直到主题公园游乐设施。尽管媒体公司已经积极地进行再利用，从而最大限度地提高收入，但对于什么时候该自行生产这些产品而不是授权他人生产这一问题，它们却一直考虑得不太周到。这些公司曾经多次愚蠢地不肯将再利用品的生产或分销进行外包，即使事实已经证明该公司力有不逮。下文列举的都是这一类的例子：（1）迪士尼决定亲自管理自家旗下广大的消费类零售店以售卖迪士尼产品；26（2）20世纪80年代，时代华纳使用自家旗下的分部为“外星人ET”生产一款视频游戏，结果该游戏一败涂地，而多家制片厂在制定决策时重蹈了时代华纳公司的覆辙。
　　价格差异与产品再利用之间的界线并非泾渭分明。给电影配音或配字幕在海外出售，以及制作导演剪辑版，究竟算是再利用还是价格差异？显而易见，上述两例和其他无数的例子，在一定程度上既算是再利用，又算是价格差异。归根结底，价格差异的终极形式是通过为顾客单独定制产品而实现的。尽管这种方式罕少算得上经济划算，但它属于少数几个能让数字化发行展露拳脚的领域之一：在该领域中，按理论讲，数字化发行至少可能会为公司增加一些更有效地管理收入的机会。不幸的是，进入门槛降低所造成的影响往往会将定制带来的利好一扫而空。户外广告行业则是一个反例。数码广告牌为定制和差异提供了广阔天地，同时并未增加进入该行业的机会：广告牌的位子仍然是有限的。
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前言：被诅咒的巨头
第一部分  总体架构
第一章      传媒业格局纵览
第二章     竞争优势格局纵览
第三章     传媒行业结构
第四章     揭穿媒体神话
第五章     网络并非你的好朋友
第二部分  业务领域与战略
第六章      内容并非王道：电影、音乐与图书
第七章      媒体的有效运营：你觉得我迷人吗？
第八章      融合汇聚：电视网与数据库
第九章      应对媒体业内竞争：和平共处哪点不好？
第十章      一切赢利的媒体都是地方媒体：报纸、影院和通信
第十一章   巩固媒体的竞争优势
第三部分   好巨头/坏巨头：成功之源与失败之源
第十二章   坏巨头：媒体并购
第十三章   可行的媒体并购：一宗既成案例，一宗未成案例
第十四章   好巨头：佼佼者
尾声 媒体的未来：诅咒走向终结？