李国刚，中国软实力研究中心董事合伙人，曾就职于联想集团，在战略规划、人力资源管理、企业文化建设、并购管理整合等方面有丰富的实践经验。曾主持过蒙牛集团、中国远洋、中粮集团、友发钢管等多个软实力项目；曾深入快消品、汽车、钢铁、工程机械等多个行业进行调研，帮助上百家经销商企业提升管理水平。著有《联想密码》、《联想带队伍》、《联想并购以后》、“超级中层商学院”系列之《做事有章法》、《好心态带来高能量》、《跨部门协同无障碍》。

　　史宇红，中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾任西南药业股份有限公司董事高管。在人力资源管理、企业文化建设等方面有丰富的实践经验。曾主持或参与过中粮集团、蒙牛集团、广东好帮手电子、曙光汽车集团、山西大土河焦化等多个企业软实力建设咨询项目；曾为快消品、汽车电子等行业的数十家经销商提供调研测评与管理咨询服务。著有“超级中层商学院”系列之《做事有章法》、《像中层才能当好中层》。

　　第一节 在夹缝中求生的经销商
　　伴随着中国经济的快速发展，经销商群体如雨后春笋般在各地涌现，成为中国经济发展中一个特殊的企业群体。这个群体从诞生之日起，就处于 “上下左右的围城”中。
　　经销商的上游，自然是厂商，分销模式的厂商通过经销商把产品和服务销售给终端客户。厂商为了保证产品和服务的统一性，会对经销商提出各种要求，如品牌形象、销售政策、任务目标、售后服务等。大多数经销商在与上游厂商的博弈过程中，经常会处于劣势。“搬箱子的” 是厂商对经销商的形象比喻。
　　经销商的下游，是终端的客户或零售网点，有些产品的经销商下游还包括大卖场、商超等。客户是上帝，这是商品社会的真理，特别是一些行业的产品和服务同质化越来越严重，消费者为什么要选择你的产品或服务，这是经销商经常面临的问题。为了保证 “上帝”的满意度和忠 诚度，经销商每天都殚精竭虑，尝试各种各样的销售花样，一个字评价就是 “累”！
　　经销商的左边，是企业内部的运营事务，这是保证经销商企业正常运转的 “循环系统”，括资金流、物流、信息流等。例如：厂家又要压货了，自己账上的现金够不够？仓库又爆仓了，多余的货物往哪儿放？配送车辆又不够用了，怎样保证终端配送的及时性？竞争对手又搞促销活动了，自己该如何去应对？市场终端的铺市率又下降了，怎么回事？……
　　经销商的右边，是企业内部的人员管理，这是经销商成长的核心力量，包括对内部人员的选拔、任用、培养、保留等。经销商每天在疲于应付市场运营问题的同时，还要保证自己的士兵爱打仗、会打仗，且作战有序。如果说运营还有规律可循，人员管理则是经常出 “意外”的，因为人的思想最难把握，人的内心最难看透。
　　在上、下、左、右的全面夹击下，经销商掌柜便常常显得难以招架了。对上，厂家的关系需要维护，毕竟这是生意的基础；对下，客户的需求要尽力满足，毕竟这是自己赚钱的保证；对左，内部运营要提高效率，毕竟这是毛巾拧水般多赚钱的关键；对右，人员士气要高涨，毕竟这是公司的竞争力。
　　于是，掌柜的环顾左右，全是难题。
　　打仗和建设，哪个更重要
　　如果把经销商企业比作一支军队，其具体任务可分为两大部分：前线的作战，后线的保障。前线作战就是攻山头、消灭敌人，后线保障就是弹药补给、修建工事。打赢一场战役，前线与后线需要紧密协作，缺一不可。
　　经销商的前线作战包括前端销售、客户沟通、打击对手、拓展市场等，这些都是决定企业生死的事情，都是重要且紧急的事情；后线保障则包括品牌建设、人员激励、运营管理、售后服务等，这些都是重要但不紧急的事情，虽不会影响当期的业绩，但会影响明天的发展。
　　经销商掌柜几乎每天都会 “杂事缠身”、“日理万机”。企业一旦开动起来，就不能有任何的停歇和懈怠，掌柜的作为主要决策者和领导者，自然每天都会接受大量信息汇报，做出多项决策，且许多事情还真是棘手：
　　这个客户的订单要拿下来，怎样去争取？
　　竞争对手开始新一轮的促销活动，怎么去应对？
　　与厂家谈判已经1 个月了，再不出结果，市场就要断货，如何解决？
　　仓库昨天丢了货品，怎么处理相关人员，又如何保证以后不再出现这样的情况？
　　又有多辆物流车辆需要维修，要花一大笔钱，为什么这些车辆总要维修？
　　刚刚培养出来的成手又要离职了，是什么原因造成的？是薪水问题，还是发展空间问题？
　　许多天前就已经给人事部下达了招聘任务，为什么到现在还招不到人？
　　员工能力太弱，无法放心交代工作，怎么提高员工的能力？
　　新提拔的部长不称职，已经连续3 个月完不成任务，下一步该怎么办？
　　……
　　这些问题都没有标准答案，都需要掌柜用自己的聪明才智去判断、去决策，以保证企业能够顺畅发展。但这些问题归纳起来，也就是 “打仗”和 “建设”两类问题。
　　在一个整建制的军队里，这些问题分别有几类人员在处理：司令员下达前线打仗的命令，保证每一仗能够取胜；参谋长做敌情分析，保证给司令员提出的决策依据是准确有效的；政委在后线做人的思想工作，保证士气；后勤部长在后线做补给，保证弹药充足。大家朝着一个目标共同努力，最后才有战役的胜利。
　　而在我们的经销商队伍中，掌柜就没这么幸运了，他既要做好司令员，指挥千军万马，又要当好政委，保证团队士气；他既要当参谋长，根据市场信息和竞争对手信息进行谋划，又要当后勤部长，组织协调好企业内部和厂商资源。一句话送给经销商掌柜：身兼数职，一人多能，不容易！
　　有个三兄弟分家的故事，充分说明了打仗与建设的关系。
　　有一个父亲在临终前把家里不多的粮食平均分成三份，给了弟兄三人。老大分到粮食后，顿顿吃饱喝足，可到第二年开春要播种的时候，没有了种子，只能等死。老二忍饥挨饿，把口粮都省下来种地，可等不到庄稼收获，人就饿死了。只有老三把有限的粮食合理分配，既留有一定数量的种子，也留够了活命的口粮。秋收之后又有了更多的粮食，如此这般，一年好过一年，老三终于过上了富裕的好日子。
　　从这个故事，掌柜应该有所感悟，要处理好打仗与建设的关系，就 必须处理好以下几方面关系：
　　近与远。这是从时间维度来平衡，也符合 “因果定律”，即今天的 “果”是昨天的 “因”造成的，今天的 “因”也会有明天的 “果”。如果将所有资源全用于打仗，明天就不能生存；而将所有资源全用于建设，今天就不能生存。所以，只有将二者的关系协调好，才能保证企业的长远发展。
　　忙与闲。这是从精力分配角度来平衡，每个企业在一年的经营周期内，都会有淡季和旺季，都会有 “农忙”和 “农闲”。忙的时候，需要集中公司所有力量和资源，保证市场需要和满足客户需求；闲的时候，则不能有 “歇一歇、喘口气”的想法，而要趁机把内部建设、团队成员能力提升等工作提到日程上来，做到 “市场闲，人不闲”。
　　授权与集权。这是从权责角度来平衡，经销商掌柜中多数都是从一线打拼出来的，对具体业务非常熟悉，当他成长为一个企业的最高决策者之后，可能还是会延续以前 “身体力行，以身作则”的做法，很多事情仍都亲力亲为。这从态度上来说虽是好事，但从管理上来说则并不是好事。因为一个企业的负责人需要做好授权与集权，懂得什么权力是需要授予下属的，由下属去负责和决策，也要懂得什么权力是决不能随便下放的，是决定企业命脉的关键。
　　第三节 经销商掌柜的“甩”与“不甩”
　　大多数经销商掌柜都有个终极理想—做个潇洒的 “甩手掌柜”。如果有人能帮自己打理具体的事务，一方面，掌柜可以不再为工作操心，不再为琐事烦心，不再为员工闹心；另一方面，掌柜可以腾出更多时间，去充分享受生活。做事业的时候，全部的时间都在工作，不仅在公司上班，回家也都随时在指挥业务。而且，经销商的业务又是个24小时不停歇的业务，哪里有时间去休闲？如果能够有充分的个人时间，掌柜就可以尽情享受人生了。
　　但接下来的问题是，一个公司不论大小 “五脏俱全”，掌柜能甩手哪些工作，又不能甩手哪些工作？如果全 “甩”了，难免出现失控，一旦出现问题，还得掌柜回来 “擦屁股”；如果什么都 “不甩”，那对掌柜就没有任何意义可言。
　　掌柜可 “甩”的大致分为以下几类：
　　一是上游厂商的关系与采购。经销商所销售的产品均来自于上游厂商，也希望能在合适的时间、用合适的价格采购合适的产品，要达到这一理想状态，自然就要与上游厂商做好各种沟通与协调，以保证经销商利益的最大化。
　　二是进、销、存等信息的管理。进、销、存信息是整个经销商运营循环系统的关键，保持进销存信息的及时准确，才能保证掌柜的各项业务决策的正确性。
　　三是仓库、车辆等物流管理。这些既包括安全方面的管理，也包括成本方面的管理，更包括效率方面的管理。
　　四是销售与市场管理。这是保证厂商产品有效送达消费者手中的关键点，也是经销商完成业绩的难点。如何通过各种销售手段打击对手，完成自身目标？相信这一问题常会困扰着经销商掌柜。
　　五是内部人员的管理。工作人员的选拔与招募、内部人员的任免与提拔、薪酬与奖金激励、工作任务和目标的分解、员工士气的提升、员工积极性的调动等，涉及 “人事”的大多数都是 “难事”。
　　六是当地政府与社会关系管理。企业所在地区的工商、税务、城管等各个政府管理部门，以及各种媒体、供水供电等社会职能部门，都需要经销商经常打交道，沟通、协调并解决问题。
　　七是财务管理。企业内部的现金、银行存款、汇票、记账、报表、报税等，都是企业实实在在正常运转的 “血液”。
　　八是售后服务管理。产品销售出去之后，难免会出现这样或那样的问题，也都需要经销商在当地进行相应的售后服务或协调沟通。
　　当然，还会有一些其他的例外和意外事情不时发生。
　　以上八类工作中，大致能覆盖大多数经销商掌柜的大多数时间，如果对这些事情进行 “甩”，应该先 “甩”哪些，最后 “甩”哪些？
　　曾经请不少经销商掌柜对此作出选择，大家选择的标准基本都是“是否有合适的人能够完全接手”、“这件事情对公司来说是否是致命的、绝对不能出问题的”、“是否必须要掌柜出面才能搞定”这三大类。如果按照这个标准，其实不难判断，最后被 “甩”的就是四件事情：财务、人、厂商关系、政府关系。
　　看起来这四件事情不能再 “甩”了，其实不然。
　　首先说政府关系，不能 “甩”的主要原因是因为政府管理部门一旦要与企业沟通，通常会直接找法人或总经理，事情本身可能不重要，但政府部门希望找个 “说了算”的人来对话，这是关键。所以，如果想把政府关系 “甩”出去，可以使用内部任命的方式解决，即任命一个公司总经理，而自己成为 “影子掌柜”。
　　其次说说厂商关系，不能 “甩”的原因，是因为这件事情是公司业务的源头和命脉，不加掌握会让公司利益受损。而厂商希望找到掌柜的原因，大都是希望能在内部有效执行与落实厂商的要求、政策，这是关键点。所以，如果掌柜的能把业务方面完全授权下去，其实厂商的人也 不希望增加一道无谓的隔阂，他们更希望找到实际操盘人去布置和检查工作。“执行经理”是很多经销商企业内部诞生的岗位，主要工作是具体操盘公司业务，以及对接厂商关系。
　　再次说一下，财务是否可以 “甩”呢？做生意毕竟还是为了赚钱，如果钱都不抓在手里，还有什么意义？其实，这是小公司或不规范公司的掌柜的想法。如果公司在财务管理上能够走上正轨，做事有规范，往往最先 “甩”的就是财务。前面的八件事当中，最有规矩的就是财务，会计准则已经把财务管理规范到了各种小细节。所以，只要从机制、制度、人员等方面做到规范化，财务是完全可以甩手的。
　　最后就是人的管理，很多经销商掌柜希望有个 “大内总管”来代替自己做一些内部管理的事情，自己就可以抽出时间和精力到前线打仗了。这个做法在企业生存期是没问题的，但若想把企业做大做强，就有问题了。我们都知道，无论是做什么业务、什么事情，关键都在谁去做。如果选对了人，基本就能做好；如果人不得力或人没有被激励起来，再好的机会都可能白白浪费。
　　成功的企业家之所以成功，大都因为有对的接班人。只有把 “长江后浪推前浪”这个历史问题解决了，才能真正实现企业的基业长青。无论是政界，还是企业界，每一位掌柜都不希望别人替你做接班人的选择。选择一个接班人看起来是个简单的过程，但需要有大量的时间、大量的精力、大量的 “海选”，而成功培养一个合格的接班人则可能需要掌柜毕生的精力。
　　所以，掌柜的不能 “甩”什么？掌柜能甩手业务、甩手运营、甩手      厂商关系，但不能甩手的就是对人的管理。
　　张天成是国内某知名快消品的东北总经销商，做这个产品已经十几年了，不仅积累了当地的客户资源，还与厂商内部的高层有着深厚友谊。转眼张总就要年过50  岁，深感自己的体力、精力无法跟上企业快速发展的脚步。在进入2 1 世纪之初，他就筹划着把自己的企业 “甩”出去，让自己能够真正成为一个 “甩手掌柜”。
　　他做的第一件事情，就是进行内部的组织调整，提拔了跟着自己十多年的一位年轻人担任总经理。这也是他这十几年下来培养得最成功的接班人。然后，他把公司东北各省市的营销团队进行整合，成立公司内部的营销中心，并任命了一位营销总监。同时，其他部门也做了一些微调，但基本保持原来的状态，包括物流配送中心、仓储中心、行政人事中心、财务中心、采购中心等部门。大家各司其职，直接向新任总经理汇报，张总则只担任公司董事长，不 再负责具体的业务。
　　张总是不是把整个公司都交给这个年轻接班人了呢？当问到张总这个问题的时候，他充满智慧的说：授权与控制看似矛盾，但如果你掌握了 “人心”，就没有矛盾了！
　　张总剖析了自己的三步走策略：
　　第一步，宣布任命新的总经理，并和他进行了分工。董事长只管财务中心，并掌握中层及以上人员的任免调动权，以及帮助总经理协调政府关系、厂商关系。其余的事情都一概不管，由总经理负责。
　　第二步，在总经理的经营得心应手之后，再进行授权。董事长只管公司年度规划 （包括经营目标、策略、财务预算等）和高管的任免，其余的事情一概不管。
　　第三步，当总经理能继续胜任的时候，董事长就会跟总经理做最后的分工。董事长只负责三件事：帮助总经理确定经营班子，帮助总经理这个班子制定长期的发展规划，帮助公司确定价值观 （明确判断对错的标准，告诉员工什么是对的、什么是错的）。
　　经过三步走，张总完成了自己成为甩手掌柜的飞跃。
　　……

序 经销商：企业的战略伙伴
第一章 经销商甩手掌柜的玄机
· 经销商该如何突破上下左右的重重 “围城”？
· 前线作战与后线保障，如何才能兼顾？
· 怎样摆脱 “杂事缠身”的日子，做个潇洒的甩手掌柜？
第一节 在夹缝中求生的经销商
第二节 打仗和建设，哪个更重要
第三节 经销商掌柜的 “甩”与 “不甩”
第四节 甩手掌柜手中的三张表
第二章 挑选最优秀的士兵
· 高薪请来的 “空降兵”为什么都 “水土不服”？
·  自己求贤若渴，但外面的人才在哪里？
· 怎样让经销商企业内部高潜质的人才脱颖而出？
第一节 建立自己的 “铁军”
第二节 优秀的士兵都在哪儿
第三节 优秀士兵的标准是什么
第四节 优秀士兵进入经销商团队的渠道有哪些
第五节 选拔优秀士兵的方法有哪些
第三章 让士兵爱打仗
· 经销商赚钱如毛巾拧水，怎么将薪酬和奖金都用在刀刃上？
· 如何让自己队伍里的员工爱上企业、爱上工作？
· 怎样留住企业的骨干员工，从 “招人难”变成 “难走人”？
第一节 你给的是不是士兵想要的
第二节 多样化的士兵需求
第三节 薪酬很重要，但不是士兵唯一的需求
第四节 吸引与保留优秀士兵的 “全面报酬”
第五节 给士兵的薪水多少合适
第六节 如何给士兵调薪
第七节 士兵的奖金如何发放
第四章 让士兵会打仗
· 为什么年年都对员工进行培训，实际上却没有多大用？
· 如何培养和锻炼员工，建立起企业的后备人才库？
· 怎么把 “土八路”培养成为 “特种兵”？
第一节 是选择童子军，还是选择空降兵
第二节 员工培养≠员工培训
第三节 新员工特训营：加入公司的第一堂课
第四节 导师辅导：教练传帮带
第五节 列席会议：让明星员工做明星主持人
第六节 超级替补：尝尝当家的滋味
第七节 项目练人：给员工一个独立展示的舞台
第八节 企业 “两会”：述职会与述能会
第九节 轮岗培养：让未来领导者经历不同岗位的历练
第十节 组织人才也需要盘点
第五章 支部建在连队上
· 如何用企业文化经营人心、凝聚团队？
· 怎样提升士气，让员工感觉有奔头？
· 如何加强情感联系，让离职员工 “好马也吃回头草”？
第一节 经营企业在于经营人心
第二节 树旗帜：梳理明确企业文化
第三节 重落地：立体的企业文化落地
第四节 提士气：加入公司，离开经理
第五节 想当将军的士兵，不当官也有奔头
第六节 把士兵当亲人，士兵才能把你当亲人
第七节 亡羊补牢：重视离职面谈
第六章 保证作战有序
· 怎样理清内部管理的顺序，让企业简单高效运作？
· 如何提升经销商企业的内部运营效率？
· 怎么用规则和流程，把企业蜕变成自转组织？
第一节 何谓作战有序
第二节 专业的人干专业的事：组织设计
第三节 萝 卜和坑：定岗定编
第四节 让听得见炮声的人指挥战斗：汇报层级和管理跨度
第五节 程序正确保证结果正确：用流程屏蔽风险
第六节 用军规解决一类问题
第七章 队伍管理效果检验
· 经销商企业的管理水平如何判断？
· 企业人员的积极性和能力水平如何评价？
· 企业的软性管理如何量化？
第一节 士兵选拔成败的检验
第二节 士气高低的检验指标
第三节 士兵能力强弱的检验
第四节 作战是否有序的检验
第五节 完善你的 “右臂”
第八章 常见的人员管理错误
· 对企业内部人员的管理纷繁复杂，如何做到 “知行合一”？
· 如何让理论动作逐渐变成习惯动作，不再犯同样的错误？
· 企业人员管理的常见错误都有哪些？
第一节 乱点鸳鸯
第二节 先斩后奏
第三节 越俎代庖
第四节 自作主张
第五节 律己服人
第六节 隔靴搔痒
第七节 轮流垫底
第八节 朝令夕改
第九节 不近人情
附 录 卓越经销商研究报告
项目反馈