1）产品与内容
可以说，“产品与内容”是演出院线的核心竞争力。如果说演出院线是一个巨大的产业平台，那么在其中巡演的舞台艺术作品则是创造直接产业收入的根本来源，也是各个演出院线之间竞争的重中之重。“独特性与超越性是这类产品追求的重要品质，通过创新带来的新奇的精神享受或开启新的产业链”[1]，这句话体现出了产品对于文化产业的决定性作用。
具体到演出院线产业来说，对产品与内容的选择要求更为苛刻。首先，产品数量决定运营效率。演出院线如果形成产业就需要有一定的规模，每年其各剧场的演出需求量非常大，而各地演出市场环境和消费者品位又不尽相同，这就需要大量的、不同种类的演出产品资源供给，否则，演出院线便不能有效、高速运转。其次，产品质量决定品牌价值。演出院线的经营不同于单体剧院或项目的经营，如果运作一个优秀的巡演项目，那么获得的品牌效应是成倍放大的，反之更是如此，所以在院线层面就要对产品品质更加严格要求。最后，产品来源决定盈利程度。院线经营者在产品来源的把控上尤为重要，院线的基础优势在于集中采购、有序运营，价格优势自不必说，但如果不能拿到“一手货”和“总代理”，则势必会面临多线联系和成本控制上的风险与困境。
2）管理模式
目前，规模级演出院线的管理模式从形式上看主要有三种：其一为直营模式，这种模式不改变剧院所有权主体，以经营权的委托管理为基础，院线公司派驻管理组成立管理公司全权负责经营工作，产权所有方可以参股，但并无经营决策权。其二为加盟模式，在这种模式下，院线方和剧院方均有较大的自主决策权，双方合作的基础在于品牌的认同和项目的双向选择上。其三为“类院线”的演出联盟模式，以目前国内的五大联盟和各省联盟为代表，这种模式成本很低，基本上是同一区域内演出行业从业者之间的“联谊会”，并无院线方与剧院方丰富的互动关系。需要指出的是，前两类管理模式并非在同一院线内不可兼具。
虽然在形式上演出院线管理模式可分为以上三类，但从管理理念上主要有以下两种：其一为“蜘蛛型管理”；其二为“海星式运营”。
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