张运辉，西北工业大学航空学院毕业，在华为曾担任工程师、项目经理、部门经理等，期间带过团队、获得过总裁奖。后曾任职于华为公司运营管理体系和《华为人》报，发表过《华为你将被谁抛弃》和《矩阵组织量化分析》等热门文章，并提炼出诊断企业健康度的肌体三要素模型。对基层业务和管理十分熟悉，能从细节和具体处感知华为，被外界认为十分“接地气”。现任职于深圳市汉邦技术有限公司，《证券时报》特约专栏作者。

　　当今的华为不仅是中国企业的一个符号，而且甚至已成为中国企业的一个图腾，所有人都会觉得华为是一个优秀的企业。很多人都想从符号和图腾里汲取点仙气，华为的一举一动也都震颤着中国企业界的神经。可真正能汲取到仙气，把华为学到位的则凤毛麟角。
　　在华为内部，任正非总是提醒大家，务必时刻保持危机意识。所以在所有人都膜拜地昂着头，竭尽全力翻来覆去为华为唱赞歌的时候，也许更需要有人能冷静下来观察和思考。《华为你将被谁抛弃：肌体三要素模型分析华为兴衰》的作者在华为工作多年，试图避开一些已有的视角，从一个普通资深员工的角度，客观来看华为这片天。通过亲身经历，在点滴细节和思考中描述华为，展现出不同的视角和观点，总结一些共性的东西，包括一些管理理论的提炼，既能帮助大家认识华为，也能帮助大家分析判断自己所在企业的状况。

推荐序  呼唤生命企业
自序  符号华为  立体华为
引子
第一部分 华为成功之战略要素
1 任正非其实是个政治家
1.1 曾经贫苦的家庭
性格决定命运，命运也铸造性格
1.2 不得已创业
创业者要高素质
1.3 勇敢自研
任正非其实是个政治家
1.4 任正非和李一男
出名是否要趁早
2 中国通信大发展
2.1 农村包围城市
任何小企业的起步都是从差异化开始的
2.2 一段灰色往事
不按常理出牌，给华为带来了非常规的增长
2.3 巨龙和大唐
好的体制让坏人变好人，坏的体制让好人变坏人
2.4 华为和中兴
同质化竞争是最残酷的竞争
小结
3 固定汇率带来海外大发展
3.1 华为制造海外历程
“大农村”包围“大城市”
3.2 低汇率带来大优势
固定低汇率大幅度提升中国产品价格竞争力
3.3 固定低汇率带来副作用
汇率优势隐含日后通胀痛苦
3.4 低汇率的价值
低汇率是个值得利用的时间差
小结
4 得屌丝者得天下
4.1 人多力量大
人多真的力量大
4.2 “金钱模式”是当下中国最好的管理模式
中国人现在最缺的不是尊重和自由，而是钱
4.3 华为是典型的“金钱模式”
没有资格拼爹，那我们就拼命
4.4 艰苦奋斗为梦想也为现实
人最困难的是认识自我
4.5 华为艰苦奋斗的传统
下班回家不敢走电梯
4.6 《奋斗者协议》的故事
非常有意思的一幕
4.7 艰苦奋斗难以为继
分配方式决定企业文化
小结

第二部分 企业执行三要素
5 组织是骨骼
5.1 组织设计
组织：矩阵组织看起来很美
组织竞争力：聚焦性和职能性是组织的两大特征
华为的组织：会议多，干部多
产品经理的缺位：激发自我约束远比外力约束高效
组织变革的利益再分配
变革的刚性和柔性
小结
5.2 组织评估
组织约束路径：约束路径的长短可以把项目
约束力数字化
腾讯：管理自闭环的效率会大幅度提升
度量：度量也是一种反馈
小结
5.3 如何开个高质量的会
华为内部会议：不在开会，就在开会的路上
议事规则：通过规则提升效率
会议效率提升：会议质量决定着企业管理水平
小结
6 管理是肌肉
6.1 两个压力差的构建
华为绩效管理：公平公正是绩效管理的核心要素
目标：定位决定地位
目标制定：请给我结果
绩效辅导：适当的反馈对提升绩效非常重要
评价和沟通：绝对的公平没有，但值得企业努力接近
绩效：不增加待遇的管理都是“耍流氓”
转身：职场转身很重要
压力差：水有压力才会流动
指标：过度指标化是对管理的庸俗化
协作：绩效考核应科学，企业文化是关键
小结
6.2 教练式辅导
故事：忽略过程，聚焦目标
GROW模型：一个引导正确思考的方法论
实例：激发被沟通方的主动性
小结
6.3 如何提升组织战斗力
激励：千万不要吝啬表扬
沟通：现代企业的竞争在于内部沟通的低成本
颁奖：我怕别人没听见
权力：权力更多地来自天然的影响力
需求层次理论：人的欲望是无止境分层次的
小结
7 文化是血液
7.1 文化和核心价值观
文化和核心价值观：文化是一种软制度
宣传：宣传的三支柱模型
华为的心声社区：一个几乎失控的舆论平台
员工满意度：客户是左手，员工是右手
双赢：有技术走遍天下
职业通道：激励技术专家要重视荣誉感
自私：每个人都在追求利益最大化
管控：管得越少，成效越好
官僚主义：组织大了官僚主义不可避免
小结
7.2办公室的政治
命令出不了办公室：不可替代的诅咒
两服药方：中药西药一起吃
消除不可替代性的成本：过犹不及
不可替代：开个好头，以悲剧收场
小结

第三部分 华为的红旗到底能扛多久
8 华为的IPD
8.1 IPD的优势
IPD：IPD是研发类的SOP
8.2 不能依赖IPD流程解决组织的问题
华为IPD：IPD适合模仿，不适合创新
8.3 IPD案例
案例：IPD需要完整团队的支撑
9 成也股票，败也股票
9.1 股票制度难以为继
股票制度难以为继：华为分红制度需要高增长来支持
9.2 从华为股票激励制的退出，看中小企业股票制度设计
股票制度的应对：分红制度需要适时退出
10 华为的知识产权
10.1 国际知识产权铁幕已经拉下
10.2 华为的知识产权危机
10.3 海外通信领域竞争加剧，知识产权诉讼频发
10.4 智能手机产业无核心软硬件技术
10.5 中国企业知识产权现状：路漫漫其修远兮
中国企业知识产权之路在何方
11 每个英雄都有时代的烙印
11.1 华为成功的战略要素在变化
11.2 企业运营三要素的演变
11.3 华为的接班人困局
11.4 江山代有人才出，各领风骚数百年

附录一 执行三要素评估企业案例
案例一：利益分配机制导致效率低下
案例二：组织过于扁平化带来混乱
附录二 华为，你将被谁抛弃
后记 源自华为不唯华为