《中国式企业管理研究丛书：中建成功之道》：
5.以“制度创新”强化风险管理和内部控制
孙文杰就任中建总公司总经理之后，认真回顾了“九五”期间中建总公司的管理漏洞，他总结为“由45个人办的45件事，造成损失9亿元、潜亏2亿元”，并以此为案例进行宣教。在这些触目惊心事件的警示下，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。第一道防线是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台_『内容涵盖全面预算管理、财务资金管理、投资决策管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。第二道防线是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，以及“两会决策、分工负责”的体制机制，从审批程序上规范了决策风险管理。第三道防范线是规范运作，过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏导正，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。经过多年的实践，三道防线的建立提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，由此化解了企业投资决策最大的风险，堵住了中建总公司经济效益流失的最大漏洞。同时，投资管理还收到显著效益，近六年来，中建总公司投资金额达到485亿元，不仅没有一个投资失误，还获得经济效益81亿元。
传统上，中建总公司对下属单位的控制力度有限。在过去的几年间，中建总公司制定了一系列规章制度和办事程序，以强化内部控制。在未来的发展中，中建总公司着重强调借助在以下各个方面的工作强化内部控制。①健全和完善内部控制体系，初步建立内部控制运行机制。以建立企业内部控制手册为核心，以行业为板块，梳理、补充和完善一系列规章制度，建立国内施工、境外施工、地产、物业、建筑设计五大行业板块的主要业务的内部控制程序，形成覆盖全系统的内控制度体系。建立总部、二级子公司、三级子公司内部控制组织机构，健全内部控制的监督、检查、修正运行机制，努力实现决策、执行和监督并行。②建立不良资产管理工作责任制度和资产损失责任追究制度。总公司各级次企业主要负责人、总会计师、纪委书记担负领导责任，领导并参与企业不良资产的管理工作。③进一步加大清欠、清理和追索工作力度，建立清理追索激励机制，减少企业呆坏账，增加现金流量，减少和挽回资产损失。积极落实债务管理制度，加强对贷款担保等或有债务的管理，压缩或有负债规模。积极进行债务的集中管理工作，探索债务重组的可能，减少现金流出。④确保会计信息和财务管理机制的畅通与完整。强化会计核算的内部控制系统，确保信息的真实和完整。构建严密的会计系统，强化会计控制，准确及时地反映企业的经营活动情况，加强对账表真实性的检查和监督。⑤建立健全法律工作体系、制度体系和风险防范机制。通过科学部署、稳步推进，在系统内全面实行总法律顾问制度。完善法务工作的组织机构建设，企业重大问题要经过法律评估。采取有效措施，努力提高法律事务管理人员的综合素质。加强重大法律纠纷案件的处理力度。服务总公司海外开拓经营，加强境外法律风险防范工作。努力实现法律事务的网络化管理。加快建立法律文书档案的管理制度，进行过程控制。⑥建立科学高效的内部审计监督体系。
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中国企业成功发展的实践，为总结中国式企业管理提供了实践基础。
——国务院国资委副主任邵宁
★对中国优秀企业的深入剖析。总结经验，汲取教训。帮助更多企业少走弯路和更快发展，具有重要的理论和实践意义。
——国务院发展研究中心研究员昊敬琏
★中国企业是在摸爬滚打中成长的，不断回过头来总结经验教训，并找到规律。对进一步做长做大非常关键。企业的实际运营好比炒菜，而总结企业管理规律则是研究如何写菜谱，这是一本来自实践的、地道的中国菜谱。
——联想控股有限公司董事长柳传志
★对中国企业特色的实践经验进行总结。给予理论的说明。是对中国和世界企业界的贡献。
——上海振华重工总裁管彤贤