《跟德鲁克学营销》是唯一一本德鲁克管理大师关于营销哲学的系统著作，它非常难得地从独特视角解读德鲁克这位20世纪最有影响力的商业思考者的核心思想，为营销专业人员以及德鲁克追随者提供了更好的阅读价值。
　　德鲁克希望经理人把营销视为发现最佳机遇、指导企业运作过程中的重要推动力。他批判了 “营销只是广告和销售”、“营销只是处理好产品、价格、渠道与促销”的观点。他认为所有这些只是重要的战术性工作，一个公司营销人员必须承担起更加基础性的工作，比如市场细分、锁定市场动态发展与市场定位。即便这些也代表不了营销的全部内涵。
　　成功的公司就是这样看待营销的。在这些公司中，营销是驱动力。通过创造价值、宣传价值、传递价值来赢得客户、留住客户并拓展客户是其首要的任务。科恩在《跟德鲁克学营销》中也详尽地展示了德鲁克关于营销的一切智慧。

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　　书中诸多营销管理案例引发了我的共鸣，诸多理论观点更让我深受启发。在我二十多年的管理实践中，我不断尝试将营销与企业管理的其他各个领域更好地结合，令人欣喜的是，这本书也在试图教会我们这么去做。
　　——奥康集团董事长 王振滔

　　德鲁克留给世人的不仅是其“成功的营销者应该满足社会所需”的独特的营销核心思想，更大价值在于这一核心思想背后的警世之语——成功企业的营销必须是对他人和社会的未来发展有益的。
　　——相宜本草化妆品股份有限公司总裁 严明

　　企业的目的是创造客户，企业的两项基本职能是营销与创新，而组织的成果都来自外部。如果每个管理者都能用创新精神、营销思想不断去创造客户(不论外部客户还是内部客户)，那么一切工作将变得卓有成效。这是一本值得所有管理者认真学习的好书！
　　——香飘飘食品股份有限公司董事长 蒋建琪

　　有很多营销书告诉你怎么做，但这本书不断启发你思考为什么做和做什么。德鲁克的经典三问“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？”是所有人都必须清楚的关于营销最本源性的问题。
　　——『典范实践推动者』明德知行管理咨询公司总裁 吴江燕

　　在这本著作中，科恩很好地将德鲁克的大量著作进行了细致解读，并呈现了他关于企业营销的核心理念，这项工作是非常有价值并史无前例的。
　　——　“营销之父”菲利普·科特勒（Philip Kotler）

　　威廉·科恩对德鲁克营销学的解读在今天看来真是太必要了。
　　——弗朗西斯·赫塞尔本，领导与领导学会创办人，荣获美国平民的最高荣誉一总统自由勋章

　　长期以来我渴望科恩的著作能够被更多企业家、教授和学生读到，今天他做到了，并且一直帮助我们应对各种问题。
　　——约瑟夫·马洽列洛，德鲁克研究院研究主任

　　德鲁克的创业式营销
　　一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。
　　所谓创业精神，亦称企业家精神（entrepreneurship），指把创新转化为经济商品与服务。不难看出，创业与营销具有密切的关系。德鲁克不仅把这种关系确定了下来，还专门写了一本书，把创业与营销这两种活动联系到了一起，阐述了两种活动的关系。此外，他不仅认识到创业与营销之间的关系，还总结出了一些创业式营销（entrepreneurial marketing）的原则，并对这些原则进行了系统化、结构化的研究，以便进行系统性的运用。他在60年前就已经开始着手总结营销领域的原则，当时，他得到了一些企业高管的大力支持。他们每周一次在纽约大学商学院举办营销方面的讲座与论坛。这群企业家非常热衷于践行德鲁克的营销理论，他们为检验德鲁克的理论提供了一块非常完美的试金石。当时，参与者除了通用电气、IBM等大企业之外，还有一些大型银行、图书出版公司、制药公司，甚至天主教的纽约主教区也参与其中。之后，在提供咨询服务的数十年实践中，德鲁克创业式营销原则得到了确认，不仅赢得了大公司、新兴企业的欢迎，甚至工会组织、由华理克牧师创立的马鞍峰教会以及美国女童子军组织也对德鲁克总结的创业式营销原则予以赞赏。
　　德鲁克：系统的创业式营销战略
　　德鲁克把他的创业式营销战略分为四大类。他指出虽然这四类不是相互排斥的，但每一类都有最佳的前提条件和最佳应用环境。这四类如下所示：
　　1. 主导一个新市场或新产业。
　　2. 开发当前未得到充分服务的市场。
　　3. 发现并占领专门化的“小生境”（ecological niche）。
　　4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。
　　主导一个新市场或新产业
　　德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。这位将军就是内森·贝德福德·福瑞斯特（Nathan Bedford Forrest）。他是南部联盟中最有才能，也是最富有争议的指挥官。在战争爆发之前，他曾贩卖牛马和奴隶，后成为密西西比种植园主，积累了大量财富，被公认为南部联盟最富有的人之一。虽然他坐拥巨额财富，而且南部的美利坚联盟国政府批准种植园主可以免服兵役，但他为了实现家乡的独立而毅然加入邦联军。和其他一些知名人士纷纷在成立志愿军之初就担任上校等职务不一样的是，他只是作为一名普通列兵加入邦联军，并在怀特堡老老实实地接受了训练；他的上司和田纳西州长都对这么一个大人物竟然在军队里担任小兵感到十分吃惊。尽管福瑞斯特在此之前并未从事过任何军事工作，也没有接受过大学教育和军校教育，但他天才的组织能力和出色的战术天赋在此时得到了完美体现，不久他就被提拔为一名军官，仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。1863年成功袭击北方交通线后，他被提拔为少将，这是一个非常高的级别。他是唯一一个在战争中从列兵晋升为少将的人。他最著名的战术就是“孤注一掷”。虽然他从来没有明确说出来过，但人们都认为他是这个战术的成功运用者。
　　当南部邦联军的另外两位将军问他为什么能够在战斗中几乎战无不胜时，他回答说这是因为他孤注一掷，带着优势兵力第一个到达战斗地点。福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。在营销学上采用这种“孤注一掷”战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
　　苹果是如何做到的
　　在苹果公司之前，不存在个人计算机市场。当时，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主导着职业和商业计算机市场，价格在5 000美元到2万美元之间。制造这些产品的都是一些资源丰富、规模庞大的公司，其中IBM公司控制着70%的市场份额。IBM公司不仅拥有最丰富的资源和最大的营销能力，而且还具备最优秀的研发团队，这是毫无争议的。当时也存在家用计算机市场，但这些计算机主要是用来打视频游戏的。康懋达（Commodore）、无线电器材公司和美国国家半导体公司（National Semiconductor）的产品都卖到500~1 000美元，主要销售渠道是计算机商店、电子商店和百货商品。然而，这些都不是真正意义上的个人计算机。
　　当时，苹果公司的联合创办人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克都没有充足的资金、技术、营销背景或经验、开发团队、生产设备，而且他们俩都不是大学毕业生。然而，他们却能认识到市场需要一种价格比较低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的个人计算机。他们认识到这种市场当时是不存在的。但如果他们能够集中必要的优势资源，成功地开发出一款个人计算机，那么他们两个就能创造这样一个个人计算机市场，并在竞争对手有能力挑战自己之前在这个市场上占据主导地位。
　　他们把第一个新产品命名为Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意义上的个人计算机，充其量只是为其他公司的计算机充当主机而已。推出Apple II系列之后，销售额达到了20万美元，为了扩大销售额，苹果公司雇用了一批营销人才，包括之前在英特尔公司担任营销经理的迈克·马库拉（Mike Markkula）。
　　到1979年，苹果公司已经在美国拥有了500个零售商，但由于其大获成功，有30多家企业打算进军个人计算机领域。很多分析人士原以为苹果公司会在强大的竞争压力下逐步败退。但不要忘了，公司采取“孤注一掷”战略的意义就在于主导一个全新的市场，而这个市场是由苹果公司率先开发的，当其他公司跃跃欲试的时候，它已经在那儿了。
　　苹果公司在原先22 000平方英尺的基础上又增加了10万平方英尺的生产面积，并通过新增5个独立分销商拓宽了分销渠道，零售网点大幅增加。开展业务之后不到4年，也就是苹果公司上市的那一年，销售额达到了2亿美元，净利润1 200万美元。过了一年，苹果公司毫无争议地坐上了个人计算机市场上的头把交椅。从那之后，苹果公司的发展历程的确经历了跌宕起伏，但谁也不能否认苹果公司成功地运用了“孤注一掷”的战略开辟并主导了一个新市场。
　　如何落实主导新市场或新产业的战略
　　德鲁克认为，开辟并主导新市场或新产业的战略是风险最大的战略，按照他的推理，只有在满足下列条件之后才能成功地落实这个战略。
　　1. 企业必须成功实现主导一个市场或产业的目标，不然就会彻底失败。
　　2. 企业必须对形势进行彻底、认真的分析和评估，不然就不可能成功。
　　3. 当基本的理念成功实现之后，必须继续进行大规模的投入，以维持领先地位。苹果公司好几次都差点儿栽倒在这一点上，但危机都得到了有效的管理，直到IBM进军个人计算机市场。IBM采用的是德鲁克提到的另外一个创业式营销战略，即“创造性模仿”。我们稍后将会对其进行研究。
　　4. 营销战略的执行者必须敢于抢在竞争对手之前系统性地降低自己产品的价格。
　　通过提供缺失的元素创造一个新市场
　　德鲁克提出，通过提供缺失的元素，可以创造一个新市场，他给这个方法起了一个非常有趣的名字：“攻其不备”（Hit’em where they ain’t）。这个名字是从伟大的棒球球员韦·威利·基勒（Wee Willie Keeler）的名言中得到的灵感：“要赢得比赛，不见得要最高或最强壮；只要专注在别人没注意的地方，就能赢得胜利。”他身高只有1. 6米左右，是大联盟球队有史以来最矮的棒球球员之一。虽然身高给他带来了不利条件，但他大联盟生涯第一年展现的是傲人的0.323高打击率，创下了1898年以来的纪录。他正是通过攻击对手防备不到的地方，才弥补了身高的缺陷，打出了骄人的成绩。
　　德鲁克认为，在落实攻其不备战略时，提供缺失元素有两个基本的方式。第一个方式是模仿已经成功的人，但要采取创新的方式才能弥补缺失的元素。他借用了哈佛大学营销学教授西奥多·莱维特的一个词语来描述这个战略：“创造性模仿”。第二个方式就是利用现有的不成功的产品做文章，他将这种方式称为“柔道战略”。换句话讲，第一个战略瞄准的是一个成功的产品，第二个战略瞄准的是尚未成功的产品。
　　营销学权威迈克·布朗（Mike Brown）建议营销者在落实这个战略的时候问自己以下几个问题：
　　1. 有哪些事情是客户一直在要求的，而我们却还没有提供的？
　　2. 客户对我们的产品与服务有哪些意见？
　　3. 雇员对我们的产品与服务有哪些意见？
　　4. 最好的、最成功的公司为了维持客户关系做了哪些事情？我们如何才能模仿他们？
　　IBM是如何进行创造性模仿的
　　我们回过头来看看IBM的做法。个人计算机市场是苹果公司创造并主导的，苹果公司取得了令人难以置信的成功，在这样一个市场上，IBM采取了创造性模仿的战略。它是这么做的：立即研发新的计算机和计算机操作系统，并成为了行业标杆。但IBM公司给这个市场上提供的新元素却不是什么占据优势的技术。优势技术在苹果公司手里，苹果公司掌握了很多年。IBM所做的只是开发出一款性能稳定可靠的计算机，利用自己的名声和分销系统，而且最重要的是，IBM的计算机允许任何人编写软件，这种优势是苹果计算机所不具备的。由于营销战略的成功运用，IBM用了不到两年的时间就抢走了个人计算机市场的第一把交椅。
　　为什么“柔道战略”行得通？
　　德鲁克认为“柔道战略”是风险特别低的一个战略，因为创新者虽然最先推出了一种新产品或提出一种新理念，但肯定会存在这样或那样的不完善之处。柔道是借力打力击败对手的武术。柔道有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡帮你与对手交战并躲开攻击；杠杆借力能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。创新者可能会忽视自己提出的新理念，日本人就是这样捡起了晶体管的专利权，因为晶体管的理念最初是由美国贝尔实验室提出的，但该实验室没有对其给予足够的重视，因为他们感觉到要想把这个理念转变为现实，所需要的技术只有在非常遥远的未来才能出现。实际上并非如此。还有一种情况就是，创新者可能认为他们对其发明的产品具有充分的控制力，能够无限期地维持较高的价格而不受后来者的挑战。德鲁克指出，这是一种错误的认知，肯定会招来很多竞争者的挑战。
　　还有一种可能性就是，创新者可能在什么事情对客户有价值、什么才算高质量的问题上出差错。一个产品的价值如何，决定者是买家，是消费者，而不是卖家。卖家有可能只顾着实现利润最大化，而不是实现产品最优化。亨利·福特在成功地进行创新并推出T型车之后，为了维持利润，提出了一个很有名的制造理念，即“你可以拥有任何你想要的颜色，只要它是黑色的”。但后来通用汽车公司推出了多款颜色、多种配置的汽车，这些颜色与配置都是T型车不具备的，结果福特公司那种傲慢的理念导致其丧失了40多年的市场领先地位。
　　发现并占领专门化的“小生境”
　　德鲁克提出的第三个创业式营销战略是发现并占领专门化的小生境，即“利基战略”，这与菲利普·科特勒提出的“利基营销”（niche marketing）有异曲同工之妙。小生境指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务。德鲁克认为这个战略与前面两个战略之间的区别在于，利基战略主要侧重于占据并控制住尚未被别人占领的位置，而不是如何去应对竞争。德鲁克认为，占据小生境可以让营销者完全免受竞争的冲击，因为这个市场不是很明显，或者潜力有限，实力强大的竞争对手对于市场前景有限的产品或服务都不愿意去做（如果去做，投入与产出不划算），这无疑给占领利基市场的弱势企业创造了极大的发展机会和生存空间。营销者占据这个利基市场之后，就找到了最适合自己的小生境。为了阐述占领小生境的重要性，我要再一次提到ICS这家小公司。在计算机刚刚兴起时，ICS向强大的IBM发起了进攻，但不是在IBM占据优势的商用计算机市场，而是教育计算机市场，这个市场虽然潜力小，但几乎没有任何竞争压力。虽然后来IBM试图进军教育计算机市场，但似乎投入与收益不成正比，结果IBM主动选择退出，将这个市场拱手送给了ICS。
　　德鲁克认为，要落实“利基战略”，有三个不同的途径。第一个是建立“收费站”。换句话讲，你控制某一种产品，竞争者如果要开展业务，就必须从你这里采购，不然就无法开展业务。 赛拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占据了这样一个位置。只有它才能生产一种独特的阀门，这种阀门是制造飞行员氧气呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具备生产能力。如果你想制造并销售氧气呼吸面罩，该公司就是绕不开的一个环节。
　　为占据专门化的利基市场，还有另外两个途径：具有专业技能、进入专业市场。今天的生活分工非常细密，具有高度专门化的特征，要想在某一个专门化的市场上获得一种竞争者非常少的专业技能并不是难事。过去，脊椎按摩师和医生就是通用的职业名称，没有细化的分类。如果你想找一个经过专业认定的上颈椎按摩师，整个美国也找不到50人。我认识的一个人为了得到这种服务，每次都要驱车几百英里到另外一个城市，每年都要往返数次。如果你需要这项专门化的服务，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占据了一个专门化市场，如果IBM公司一心想要把ICS挤出这个市场，当然肯定也能做到，但IBM还要实现更大的目标，最后自愿退出了教育计算机这个利基市场。
　　改变一个产品、市场或产业的经济特征
　　德鲁克提出的最后一个创业式营销战略就是改变一个产品、市场或产业的经济特征，这个战略不需要进行大范围的创新。这些创新战略具有四种类型，每一种类型的终极目标都是创造客户。德鲁克自从刚刚开始研究管理实践起就一直提出这个主张。德鲁克提出的四种战略创新包括：
　　为客户创造效用
　　很多年前，当我在芝加哥大学研究经济学的时候，我就了解到，效用就是实用价值的简称，而实用价值实际上是用来衡量客户相对满意度的一个指标。因此，德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高其实用价值，增加客户的满意度。冰激凌的发展史可能就说明了这个问题。至于究竟是谁第一个提出了冰激凌的概念，可谓是众说纷纭，莫衷一是，但第一个专利所有者是确定无疑的：他就是一个名为伊塔洛·马斯奥尼（Italo Marciony）的意大利裔移民，他于1903年获得了冰激凌的专利权。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有时候顾客一不小心就打碎了玻璃杯。他便发明了不容易破碎的锥形塑料容器，为了增加客户的效用，他还规定打碎了玻璃容器的顾客可以免费再补领一份。这样一来，他不仅为客户创造了效用，也为自己创造了效用，因为他用塑料容器替代玻璃容器之后，缩减了提供冰激凌的成本。创造效用的途径是无限的。比如，一家运动器材制造商可以在网络上为其客户提供额外的健身服务；一家餐馆可以为顾客提供一杯免费的酒，使顾客获得更加愉快、浪漫的就餐体验；美国邮政服务公司为了方便顾客邮寄包裹，推出一款新的优先邮件小规模包装箱，无论寄到哪儿，重量是多少，凡是国内邮件，一律是统一收费，为顾客邮寄包裹又提供了一种选择。美国邮政提出的口号是“如果型号合适，就能运走”。
　　为客户创造效用是很简单的。你需要做的只是站在客户的立场上问一下自己怎样才能让客户获得更多的便利和好处。
　　改变一个产品的定价方式
　　聪明的营销者一直都善于使用定价策略，而德鲁克提出的创业式营销说得更加明确。德鲁克认为，定价的依据应该是客户的需求以及客户要买的东西，而不是卖家销售的东西。我们将在第20章和第21章更加详细地考察德鲁克为什么特别强调要站在客户的立场上进行定价。个人摄影行业就有很多很好的例子。如果顾客照完相之后，把相机和胶卷也顺便卖给顾客的话，会怎么样呢？毕竟顾客只想要照片，不想买下相机和胶卷，因此，今天人们会买一次性相机和胶卷，然后以比较低廉的价格冲洗照片。可能会有一些公司给你邮寄免费的胶卷。你拍照之后，把已曝光的胶片装在一个信封里，附上一张数额足以支付冲洗费用的支票，然后一同邮寄给洗照片的人，在交易完成之后，他们会再给你寄来两卷免费的胶卷。当然，你不需要自己提前买好冲洗照片所需的光面纸，冲洗照片的人会提供的。你还可以把你的照片刻录到CD上。随着数码相机之类的技术的诞生，而且由于越来越多的手机都自带拍照功能，现在客户的主要需求可能是如何存储照片了。不要着急，一些公司会为你提供照片存储服务，而且在很多情况下是免费提供的。这些公司甚至支持你把这些照片在它们那里制作成相册或通过电子邮件将相册邮寄给家人和朋友。当然，光面纸和CD的费用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物体上的费用还是要付的，毕竟这是这些公司的赢利之源。请注意，在这个行业中，定价策略已经发生了巨大的转变，最初是以卖方的立场定价的，比如相机费用、胶卷费用、冲洗费用等等，都需要顾客支付，但逐渐演变到以顾客立场为基础定价。增加客户的效用是这个战略的关键。
　　适应客户的社会与经济现状
　　很多营销都说客户是不理性的，德鲁克却说不存在这种事情，并指出营销者必须假定客户永远是理性的，即便事实与营销者的观点相反，营销者也必须假定客户永远是理性的。玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）是玫琳凯化妆品公司的首席执行官，她曾经讲述了买第一辆汽车的故事。为了庆祝生日，她决定在生日当天利用积蓄买一辆新轿车。她是一个非常理性的人，在买车之前认真地分析了自己的经济状况，研究了多个生产厂家的多个汽车型号，查遍了各种车型的标牌价格，最终确定了自己最中意的那一款汽车。无论你们是否相信，她的确买得起！要知道，在那个年代，女性基本上是不买车的，所以，当她走进汽车销售店时，唯一在场的销售员简直忽略了她的到来。最终，她吸引了那位销售员的目光，但那位销售员对待她的态度非常傲慢，以至于她提出要跟他的经理面谈，却被告知经理出去吃午饭了，一个小时后才能回来。由于要打发一个小时，她便到了附近另一家销售商的展厅。在那里，销售人员对待她的态度非常好，虽然她表示“只是随便看看”，但销售人员依然对她非常热情和善，结果她就买下了销售人员向她推荐的车型。这种情况下，难道我们能说客户是不理性的吗？可能有点不理性的色彩，但其实并非如此简单。
　　当我们在考虑定价策略时，请考虑这样一个问题，如果有三种产品，你不知道哪一种是最好的，而你又必须立即决定买哪个，你依据什么判断呢？最有可能的情况就是客户依据价格去判断，价格最高的就是质量最好的。这种判断是非理性的吗？其实并非如此。要记住，你的看法并不重要，重要的是客户的实际情况是什么样子。
　　为客户提供真正的价值
　　如同什么才算高质量一样，什么才是真正的价值也是由客户说了算，营销者怎么想并不重要。明白这一点是至关重要的，因为客户或者机构在采购行为中所要达到的目标并不是单纯地购买某项具体的产品或服务，他们为的是能够满足自己的需要或意愿。这就意味着，他们购买的是价值，只要一种商品或服务能够满足客户的需要或意愿，那么它就有价值。
　　一些公司为了给自己的产品增添附加功能，不惜投入数百万美元的巨资。他们认为这些新增的功能会给客户带来更多价值，认为客户会感激他们。很不幸的是，客户并不一定认为这些新增功能代表着价值。对于一个十几岁的女孩子而言，所谓价值，可能主要是由时尚来定义的，也就是说，在当时那个特定的时间点上，在特定的地理区位中，绝大多数同龄人喜欢什么。符合时尚潮流的，可能就被认为是有价值的，反之则没有。而对于这个女孩儿的母亲而言，价值就是耐用性，耐用的事物才有价值。而对于这个女孩儿的父亲而言，所谓价值可能就成了价格的代名词，价格越高的事物越有价值。正因为如此，在研究定价策略时，一定要知道这项产品或服务的实际消费者是谁，能够对购买决策施加影响的是谁，而实际出钱的又是谁。一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。
　　在阅读本章时，如果你在想“等等，德鲁克的创业式营销还可以应用于不同的营销场合”，那么你的想法就是正确的。无论是大公司，还是刚起步的小企业，都可以考虑运用德鲁克提出的创业式营销的智慧。所有创新都需要被转化为能带来经济效益的商品，这是任何一个组织内的营销者的职责所在。
　　……

中文版序
序
导言

第一部分
营销与管理
第1章 营销是企业一切业务的基础
第2章 企业的宗旨不是赢利
第3章 营销与创新是企业的灵魂
第4章 德鲁克的营销观
第5章 领导者必备的营销8项原则

第二部分
营销与创新
第6章 7个创新之源
第7章 需求驱动型创新
第8章 供给驱动型创新
第9章 德鲁克的创业式营销

第三部分
营销与销售
第10章 预测未来的最佳方式就是创造未来
第11章 明确具体的目标和使命
第12章 制定营销战略过程中的新因素
第13章 舍弃与成功
第14章 营销与销售有可能是对立的

第四部分
营销与经营
第15章 调研的重点是客户的需求点在哪里
第16章 动态地分析人口学特征
第17章 时机不是一切，它就是唯一
第18章 如何避免重大失败
第19章 影响营销的5个致命过失
第20章 从客户出发的定价策略

第五部分
营销与职业精神
第21章 客户驱动的质量观
第22章 正直是营销的关键
第23章 警惕“专业杀手”
第24章 为什么贿赂顾客行不通
第25章 跟着德鲁克看未来