胡云峰，毕业于清华大学，MBA（工商管理硕士），国际认证项目管理专家，拥有十多年企业运营管理、项目管理、变革管理咨询和实践经验。曾供职深圳华为公司，受聘五级流程管理专家，领导并参与华为公司包括IFSOTC项目在内的大量流程改进与业务变革项目；2009年加入国内知名上市公司——武汉烽火通信科技股份有限公司，任流程总监，直接领导该公司以流程型组织建设为目标的流程管理业务变革，在武汉烽火通信科技股份有限公司建立了系统、完整的业务流程管理体系，推动了公司流程规划和架构建设、核心业务领域流程与体系建设及十多个重点跨部门流程项目建设，使武汉烽火通信科技股份有限公司成为业界流程管理标杆性企业，显著提升了公司的运营绩效。

　　《流程管理与变革实践》对武汉烽火通信科技股份有限公司于2009年以来开展流程管理与变革实践的梳理和总结，在变革管理及流程管理实践的系统性上作了相当篇幅的阐述。在变革管理方面，《流程管理与变革实践》以业界著名的变革管理框架模型为指导，对在企业开展流程管理变革的实施过程、实施重点作了路线图式的系统性介绍，以期让读者在了解相关活动和细节的同时，深入了解各个环节之间的相互关系。在流程管理方面，《流程管理与变革实践》重点介绍了以流程管理的流程体系、组织体系、IT平台，以及以流程建设的绩效管理为要素的流程管理体系架构。此外，作为管理支撑和业务支撑，本书对流程建设项目管理方法及企业流程规划也作了重点介绍。最后，对流程管理与体系管理的融合、流程管理与其他管理主题的关系作了概述性介绍。本书适于大型企业从事流程建设与流程管理相关人员的关注与参考。

　　随着公司业务的快速发展，一个日益迫切的问题摆在武汉烽火通信科技股份有限公司（以下简称烽火通信）的面前，那就是如何引入流程管理来支撑和推进烽火通信业务规模的跨越式增长。在2010年初的烽火公司年度经营工作报告中，何书平总裁用相当的篇幅阐述了当前在烽火通信推进流程化管理的必要性，并将之与国际化并列为提升公司发展质量的两大支柱之一。随着运营管理部的成立和系列工作的开展，一场大规模的流程化变革已经在烽火通信悄然展开。从某种意义来说，这将是从业务运营层面对烽火通信的“再造”。一、流程管理并不神秘谈到流程管理，很多人会觉得神秘高深，难以理解和把握。其实流程的本质概念并不复杂。流程再造理论的创始人迈克尔·哈默对流程的概念有一个非常简单又很经典的定义：所谓流程就是有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。这个定义准确地说明了业务流程的关键内容。首先，业务流程是一组活动，而非一个单独的活动，因为没有一个单独的业务活动能够创造预期的效用。其次，这组活动各有特点，不是随意安排的，它们相互联系，结构严密。再次，业务流程中的活动必须在一起进行，向着同一个目标。完成不同阶段工作的人必须围绕着一个目标把所有活动联系起来，而非独立完成，只关注自己的任务，不管目标的完成情况。最后，业务流程本身不是最终目标，它是将相关活动整合成一个有机整体，超越单个活动实现的目标，达成流程的最终目标，为客户创造有价值的效用。哈默提出的流程再造理论，主要基于对企业传统业务运作模式和相应组织设置的分析。传统的组织多是职能型的组织，基于一种非常简单的假设：将工作分解到非常小的小块可以做得更有效。这是从工业革命来的思想。所谓泰勒制就是这种思想的典型体现，它的核心思想是将一项工作分解成一系列的任务，各任务相对简单，然后交给一系列相应的人完成各自分配的任务。围绕着分工，由不同的人重复做着相对简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。在大工业生产时代，基于提高生产效率的这种管理模式疑是有效的。但当产业环境发生变化后，就体现了这种模式的严重弊端。因为这种运作与组织模式将流程导入了支离破碎的状况，流程被分割成一段一段的，没有人能够看到整个流程，也没有人会对全流程负责。正是这种流程被淹没、被隐藏、被忽视的现象，造成了当代组织的绩效问题。哈默对此有一个形象的比喻，职能型组织运作可以看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有一门弩炮，你在你的城堡内做你的工作，然后把它放到弩炮里，砰的一声发射到其他城堡那些不知情的人那里，当工作一旦离开你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。哈默的比喻说明一个道理，从一个组织部门到另外一个组织部门，其间的隔墙就是错误的滋生地：我所说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。论什么地方，只要存在这些隔墙，系统就会滋生错误，造成组织整体的绩效问题，但是从各部门来看，都没有错误，都尽力了。哈默认为问题不是出在人那里，而是出在流程那里。只有从流程的角度来进行设计，打通“部门墙”，组织的绩效才会得到有效改善。事实也的确如此，在现实生活中，常常可以看到有些部门经常忙得团团转，但可能是在瞎忙，没有头绪，最终没有结果，更谈不上效率。那么当前的产业环境发生了一个什么变化呢？总体来看，有三大鲜明的特点。第一，物质产品从匮乏到极端丰富，使客户对于需求的可获得性大增；那种我生产什么、卖什么，你买什么的时代一去不复返了。其次，供需信息从有限到极端充分，特别是随着因特网的发展，信息交互更加充分，使客户的判断力和选择性大增，谁能提供需要的产品和服务，哪里有更适合个性需要的产品和服务，甚至一些不曾想到或模糊的需求也在比较中明晰了。第三，供需态势从卖方市场转变到买方市场后，客户更主动，更强势，有提出要求的话语权与能力，其需求层次越来越高，变化越来越快。企业要在这种环境中生存，必须要遵守三大基本法则：首先，要适应变化并满足需求，否则将被淘汰；其次，要研究变化，变被动应变为主动预变，企业要加强架构与规划，强调各种预研和预测能力；其三，要提升响应能力，并要求企业响应的“加速度”能力高，因为市场需求变化日益加快，企业机会窗日益狭窄。这三大法则落实到企业运作层面，就体现在相应的流程变革上，只有将传统模式下的流程状态进行“再造”，企业才能适应新的竞争环境，才能生存和发展。二、引入流程管理的契机企业从比较松散的管理跨入到流程管理，一个最主要的原因是业务的规模迅速扩大。应该说，小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及规范化的流程，更多地是依赖个人的经验，背后隐含的零散流程也不显现。在这个阶段，部门内有人做得不规范，从企业的角度也很容易发现和纠正。当企业规模不断扩大，业务越来越复杂，涉及跨部门的沟通和交流时，就会出现很多“征兆”，需要进行规范化、标准化管理。具体来说，有以下八条征兆时，企业必须要引入流程化管理。
　　当企业的核心员工流失，关键技术也随之流失时。
　　当企业规模扩大，很多事情需要跨部门决策时。
　　当企业管理从直线管理进入到矩阵管理时。
　　当企业的局部效率与整体效率有偏差时。
　　当企业从“人治到法治”阶段转化时。
　　当客户满意度下降时。
　　当各业务部门忙得一团糟，但公司整体效率却不尽人意时。
　　当企业风险问题不断暴露时。从上述分析来看，目前的烽火通信很多方面都出现了类似“征兆”，业务规模的迅速扩大，以及行业竞争的日益白热化，都促使烽火通信必须引入流程管理，来实现从“人治到法治”的转变，通过规范化、标准化管理来保证效率，支撑业务规模扩张和良好持续经营的效果。三、流程的核心关注点是客户引入流程管理后，很多人会有一种误解：认为所谓流程管理，就是现有做法的简单文档化，还是铁路警察各管一段，做好流程分段内的事情就OK了，如果说要谈负责，那么只需要对本流程段负责，对下一道工序负责。这种想法本身是没错的，按照标准和规范做好流程段内的事情本身就是流程管理的一个基础。但我们的眼睛决不能仅仅盯着自己的“一亩三分地”，要树立全流程意识，必须贯穿流程的始终，盯住客户需求的实现。客户需求是流程的出发点，也是流程管理的核心关注点。流程之间会有分段，分段内具体活动的完成方式可以借鉴好的经验做法，但各活动的相互关联关系、业务流程的架构和设计逻辑则需要被重新审视或调整，最终流程效用的实现只能取决于客户需求是否能得到有效满足。因此，流程的责任人必须学会用“两只眼”看世界：一只眼时刻盯着本流程和下道工序，另一只眼时刻盯着客户需求。这才是一种科学的全流程意识。引入流程管理需要组织和文化的配合，尤其需要在企业内部营造三种意识：客户意识，组织与协同意识，创新与改善意识。其中，强烈的客户意识是流程文化的核心和最为基础的价值观。只有强烈的客户意识，才会磨合部门间的矛盾，不断增强合作力；只有强烈的客户意识，才会带来部门持续创新与改善的动力。树立客户意识，首先是要对客户需求有一个深入的理解。客户需求可用四个字表达：快、对、省、简，即快速、正确、节省、简易。这四个字就是站在客户的角度审视和指导我们进行流程优化的四项基本原则，也是处理好任何事情的四项基本原则，使客户在与我们做生意时，能够同时感到简便容易、低成本、高效、高质量地获取他们需要的产品和服务。但在实际工作中，往往不能同时把握这四个方面。有时为了把事情做快，忽略了“对、省、简”，结果往往是不得不重新做或成本太高；有时为了把事情做对，又不惜牺牲“快、省、简”，结果往往是事情做对了，但时间赶不上了；或事情做对了，但复杂得要命，成本不划算等。还有一点，一般企业仅仅强调满足外部客户的要求，往往忽视满足内部客户的要求，甚至有些企业根本没有内部客户的意识，这样就造成了部门之间相互扯皮的现象。利用流程优化的方法，以流程为主导，可以识别出部门的内部客户，加强部门间的合作，打破各自为政或以行政职务高低来决定谁服务谁的框架。四、流程优化是一场艰难的“持久战”引入流程管理，势必要对组织的部门或架构进行必要的调整，势必要对传统利益和习惯进行改变。可以想象其中的推进难度之大。而且由于客户需求在快速变化，基于这一出发点的流程优化也必将贯穿企业生存发展的始终。因此，引进流程管理将是一场艰难的“持久战”，特别考验管理层的恒心、毅力及执行力。但流程管理也并不是什么复杂、难以理解的事物。管理重在理，所谓流程管理与优化就是帮助人们转变观念，理清思路。认识到位了，思路清晰了，写下来就是流程。从这种意义而言，流程优化就是对企业经验的不断归纳、总结，并随外部要求变化而相应调整和提高。所以，将过去的经验文档化，只是引入流程管理的一项基础工作，流程优化决不能仅仅满足和停留于此。引入流程管理，需要做好以下几项关键工作：强化组织内部的流程意识，流程体系规划，跨部门流程设计与优化，流程模板化建设，流程型组织文化的营造，建立以市场和客户为导向的组织激励机制等。只有这些关键性的工作做好了，流程管理才能真正在企业生根发芽，成为组织取得高绩效的“推进器”。流程建设是企业的一个长期工程，是一个渐进的过程，但也要考虑企业的短期效率。所以流程一定是公司短期效率与长期效率相结合的产物。同时流程必须和企业战略目标相结合，如果离开公司的战略发展目标，即使流程执行得很好，也没有实质意义。此外，流程建设并非是刚性的产物，它是一个刚柔相济的过程。具体来说，新业务的流程需要弹性，成熟业务的流程需要刚性；流程的制定是弹性的，但流程的执行是刚性的。当流程固化后，在一定的时期内应该稳定运作，流程执行者应该对流程保持尊重感。如果执行过程中发现流程有不完善的地方，可以由流程负责人改进优化流程，但在流程改变之前，还得严格按照原流程执行。当前，烽火通信引入流程管理的变革已经全面启动，伴随变革必然带来变革的阵痛。可以想象在短期内，因为此项变革带来的各种麻烦事将会不时出现。对此，各级管理者必须有清醒的认识，客观的分析：是流程设计的问题，还是对改变暂不适应、执行不到位的问题，甚至是心态不好而放大负面影响的问题。多一点耐心和包容心，多一点信心和恒心，短期的混乱是为了以后长期的秩序。当前的流程变革已经是箭在弦上，不得不发。也只有通过流程变革“再造”烽火通信，我们才能涅槃，并从一个辉煌走向另一个辉煌。烽火通信流程化建设，任重而道远！
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