孙海法，香港中文大学博士，中山大学管理学院教授、博士生导师，人力资源开发与管理研究中心主任，研究领域包括集团公司管理、高层领导团队管理、战略人力资源管理，先后承担多项国家级课题研究，代表性著作有《现代企业人力资源管理》《领导策略与团队管理》《绩效管理》等。
　　
　　黄玉梅，中山大学管理学院博士研究生，研究领域包括领导力理论、高层领导团队管理、战略人力资源管理。

　　《家族企业创业成长30年丛书：领导力与粤港澳家族企业的经验》旨在帮助家族企业利益相关者理解和执行家族企业领导力。《家族企业创业成长30年丛书：领导力与粤港澳家族企业的经验》首先介绍了家族企业领导力的基本原理，继任者领导力的发展，继任团队领导力机制，以及如何领导非家族背景的经理。然后选取粤港澳知名的格兰仕、碧桂园、合生创展、李宁、玖龙纸业、长实、新世界、新鸿基、何鸿燊等家族企业，进行了深入的案例分析，总结了这些家族企业的领导力经验。家族企业的创业者、继任者、继任团队、非家族背景的经理、家族企业的管理顾问、家族成员和家族企业所有者，都将从本书中获得帮助。

　　继任者的长期取向表现在，对家族企业的态度和维持家族企业的连续性。继任者加入家族企业的动机与创业者不同，他必须有高度的家族承诺，才能激发追求家族企业成功的动机，鼓舞员工支持企业目标，克服企业发展中的困难。信誉是家族企业持久不衰的法宝，继任领导仍应倡导高效的服务和以合理的价格提供产品，赢得长久的竞争优势。因此，长期取向贯穿于继任过程的四个阶段。
　　代际和同代家族成员间的合作尤为重要。代际之间由于年龄、经验、专业背景等的差异，会产生较多的认知冲突；父母的利他行为可以减少代际之间的关系冲突。继任代家族成员之间的冲突更多。比如，继任代家族成员不止一个，亲兄弟姐妹、堂兄弟姐妹之间，会产生不同程度的认知和关系冲突。因此，应有效地管理冲突。父子冲突主要出现在继任过程中的第一、第二阶段，继任代家族成员之间的冲突通常出现在第三、第四阶段，合作精神有利于继任者处理整个继任过程中出现的冲突。
　　尽管继任者需要持续不断地学习，但本书认为，继任者是在继任过程中的第一、第二阶段获得大量的行业和企业知识。知识获取的过程涉及父辈和子代双方面的巨大努力。父母在继任者成长的过程中要扮演好师傅的角色，继任者必须自我激励并努力晋升为企业的高层。
　　继任者的管理者一建设者角色意识，对他们在继任过程中的第三、第四阶段逐渐掌控企业领导权有重要的意义。正如Handler（1990）对继任过程的描述，创业者和继任者有角色调整过程。本书认为，为了确保继任成功，继任者必须明确自己的角色定位。如果希望自己成为开创全新企业的创业者，进人家族企业工作不应成为他的职业选择。继任者要进入的是一个已经存在的、既有优势又有劣势的企业，继任者不是创业者而是管理者或建设者，他们必须接受自己在家族企业中的角色，他们的工作目标是管理企业以实现企业的发展和壮大。
　　……

第一章 家族企业领导力概述
一 家族企业领导力三环模型
二 家族企业领导力的特点

第二章 家族企业领导力原理
一 领导力的来源
二 领导风格
三 领导力的有效性
四 家族领导力
五 追随力
六 克服领导力的障碍

第三章 继任者领导力的发展
一 继任者领导力发展的机制
二 企业主帮助继任者发展领导力
三 继任者做好领导力准备

第四章 兄弟团队领导力
一 兄弟团队的特点
二 兄弟团队领导模式
三 兄弟团队建设

第五章 非家族经理的领导
一 企业主和非家族经理的顾虑
二 非家族经理的作用
三 满足非家族经理的需求
四 建立信任

第六章 广东家族企业领导力
一 格兰仕的案例
二 玖龙纸业的案例
三 李宁的案例
四 合生创展与碧桂园的案例对比

第七章 港澳家族企业领导力
一 长实的案例
二 新世界的案例
三 新鸿基地产的案例
四 何鸿燊家族企业领导力
结语
参考文献